O QUE É MARKETING SOCIAL?
Marketing Social é a gestão estratégica do processo de inovações sociais a partir da adoção de comportamentos, atitudes e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos éticos, fundamentados nos direitos humanos e na equidade social.
O termo é empregado para descrever o uso sistemático de princípios e técnicas orientadas para promover aceitação de uma causa ou idéia. Tem como objetivo principal transformar a maneira pela qual um determinado público-adotante percebe uma questão social e promover mudanças comportamentais visando melhorar a qualidade de vida de um segmento populacional.
O Marketing Social apropria-se de conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-se à promoção do bem estar social. Trabalha-se com objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e avaliações quantitativas e qualitativas, além de desenvolvimento de tecnologias sociais para segmentos específicos. Busca posicionar na mente dos adotantes as inovações sociais que pretende introduzir, implementa estratégias, cria, planeja e executa campanhas de comunicação para satisfazer necessidades que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas sociais.
A maioria das intervenções na área social ainda são realizadas em caráter assistencialista e baseadas em uma ótica de necessidades específicas de certas populações. O desenvolvimento, a aplicação e a disseminação de novas metodologias para o trabalho na área social são insumos fundamentais para fomentar o estabelecimento e a implantação de políticas mais coerentes com a realidade das comunidades.
A utilização de conceitos sobre mercado social, pode ser um importante instrumento de trabalho, pois utiliza ferramentas que podem permitir mudanças na forma de atuação na área e na potencialização de seus resultados na sua atuação com as políticas públicas.
Um dos mecanismos importantes para permitir o conhecimento e a adoção de conceitos para atuação no Mercado Social é a circulação e a elaboração de conteúdos científicos e teóricos e o intercâmbio de experiências práticas sobre o tema. Já estão sendo desenvolvidos no Brasil, cursos de Marketing Social, voltados para uma visão adaptada à realidade do Mercado Social. Mas outros mecanismos de difusão desses conceitos precisam ser estimulados
Definições de marketing social
“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.
“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.
“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”.
KOZEL JÚNIOR, José
O Top do Marketing Brasileiro
São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.
“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
Fonte: Socialtec
domingo, 2 de maio de 2010
Marketing e vendas, qual a diferença?
É comum encontrarmos empresas onde dizem que Marketing é o mesmo que vendas. Profundo engano! Vendas é um produto a mais do Marketing.
É claro que Marketing prepara e desperta os desejos latentes do consumidor através de promoções, eventos, propaganda, embalagem, etc., deixa o cliente de braços abertos para a área de vendas. Toda estratégia de Marketing bem planejada, traz aumento na produtividade de vendas, mas é um engano achar que Marketing é só isso.
Engano maior é achar que Marketing é um departamento. Explico: Marketing é toda a empresa, todos os departamentos devem estar envolvidos com Marketing, ou seja, toda a empresa deve ter como alvo a satisfação do cliente e estar de olho na concorrência e no que rola no mercado. As metas e objetivos planejados devem ser de conhecimento de todos na empresa e, todos devem doar sua parcela de contribuição para o alcance dos objetivos. O Marketing Administrativo deve estar presente e eficiente nas empresas, porém neste momento vamos nos concentrar na relação que existe entre Marketing e Vendas.
A função de Marketing é identificar os grupos de clientes em potencial; sem Marketing a empresa não terá clientes em potencial. A função de Vendas é o contato um a um com estes clientes em potencial; sem Vendas a base de dados de clientes em potencial não é produtiva e não gera receita. Marketing é tudo o que você faz para despertar os desejos nos clientes, é alcançar e conquistar nichos de mercado. Vendas deve, no contato individualizado, detectar todas as possibilidades de negócios com estes clientes dos nichos alcançados por Marketing e assegurar que estes negócios serão fechados e o cliente surpreendido na satisfação.
Marketing e Vendas são necessários para o sucesso de qualquer empresa. Você não faz Marketing sem Vendas e vice-versa. Combinar estrategicamente os esforços de ambas as áreas é essencial para o crescimento de qualquer empresa, porém se os dois não estiverem alinhavados e alinhados o contrário também é verdade.
As empresas devem ter consciência de que já não basta a figura do “marketeiro” criativo, é necessário o profissional que além de criativo, sabe fazer contas, é relações públicas, sabe comunicar-se, gosta de pesquisar e sabe vender, assim como a figura do vendedor “tirador de pedidos” já não basta para a empresa, é necessário o profissional de alto desempenho, que sabe negociar, sabe comunicar-se, sabe identificar as reais necessidades dos clientes e sabe seduzir quando vende.
Autor: Marco Antonio Meira - Consultor de Marketing e Vendas
É claro que Marketing prepara e desperta os desejos latentes do consumidor através de promoções, eventos, propaganda, embalagem, etc., deixa o cliente de braços abertos para a área de vendas. Toda estratégia de Marketing bem planejada, traz aumento na produtividade de vendas, mas é um engano achar que Marketing é só isso.
Engano maior é achar que Marketing é um departamento. Explico: Marketing é toda a empresa, todos os departamentos devem estar envolvidos com Marketing, ou seja, toda a empresa deve ter como alvo a satisfação do cliente e estar de olho na concorrência e no que rola no mercado. As metas e objetivos planejados devem ser de conhecimento de todos na empresa e, todos devem doar sua parcela de contribuição para o alcance dos objetivos. O Marketing Administrativo deve estar presente e eficiente nas empresas, porém neste momento vamos nos concentrar na relação que existe entre Marketing e Vendas.
A função de Marketing é identificar os grupos de clientes em potencial; sem Marketing a empresa não terá clientes em potencial. A função de Vendas é o contato um a um com estes clientes em potencial; sem Vendas a base de dados de clientes em potencial não é produtiva e não gera receita. Marketing é tudo o que você faz para despertar os desejos nos clientes, é alcançar e conquistar nichos de mercado. Vendas deve, no contato individualizado, detectar todas as possibilidades de negócios com estes clientes dos nichos alcançados por Marketing e assegurar que estes negócios serão fechados e o cliente surpreendido na satisfação.
Marketing e Vendas são necessários para o sucesso de qualquer empresa. Você não faz Marketing sem Vendas e vice-versa. Combinar estrategicamente os esforços de ambas as áreas é essencial para o crescimento de qualquer empresa, porém se os dois não estiverem alinhavados e alinhados o contrário também é verdade.
As empresas devem ter consciência de que já não basta a figura do “marketeiro” criativo, é necessário o profissional que além de criativo, sabe fazer contas, é relações públicas, sabe comunicar-se, gosta de pesquisar e sabe vender, assim como a figura do vendedor “tirador de pedidos” já não basta para a empresa, é necessário o profissional de alto desempenho, que sabe negociar, sabe comunicar-se, sabe identificar as reais necessidades dos clientes e sabe seduzir quando vende.
Autor: Marco Antonio Meira - Consultor de Marketing e Vendas
sábado, 1 de maio de 2010
Posicionamento "Gay Friendly"
Todos sabem que o mercado imobiliário não para de crescer no Brasil, fruto das baixas taxas de juros e financiamentos acessíveis às novas classes sociais. É um fenômeno econômico que aconteceu no México, Chile, Espanha e agora se consolida por aqui. Nessa onda, surge o público GLBT - que já representa 14% da população brasileira - e apresenta-se como uma oportunidade interessantíssima para o segmento. 
Desde 2003, a construtora Tecnisa adota um posicionamento Gay Friendly - algo tão novo quanto previsível -, e o que é símbolo de preconceito para uns, é negócio lucrativo para outros. Mas apesar de se entender que trata-se de um público com alto poder aquisitivo e exigente com os detalhes, deve-se adotar um cuidado redobrado na concepção dos produtos e, principalmente, nos esforços de relacionamento. Denílson Novelli, gerente de e-business da Tecnisa, destaca que a marca não busca oferecer um empreendimento cor-de-rosa. O público gay é, antes de tudo, inteligente, por isso, a empresa busca a customização dos apartamentos de acordo com os desejos desses consumidores.
Já o Marketing, bem, o Marketing exige ainda mais sutileza na abordagem - desde o treinamento da equipe de contato com o cliente até o anúncio que sai na revista. É um cuidado que ainda vira-se para o público heterossexual, que tende a não aceitar bem o fato de adquirir o produto de uma marca 100% gay. Pelo que tenho visto, esse não parece ser o caso da Tecnisa, que apesar do apelo, tem apenas 12% das vendas vindas desse novo público. A questão é que a estratégia já rende frutos, e o posicionamento inovador dentro de um segmento tão tradicional já foi até citado em um dos livros de Philip Kotler: Princípios de Marketing.
O anúncio acima exemplifica bem esse posicionamento, e apesar de pecar levemente nos conceitos, já demonstra que a receptividade das pessoas em cima do assunto mudou. Lembro quando comentei, em 2007, neste mesmo blog, uma polêmica campanha da Duloren, que mostrava o beijo na boca entre pessoas do mesmo sexo. A mesma campanha, hoje, ganha ares menos perplexos. As pessoas tendem a se acostumar com tudo, até mesmo com o que contraria regras construídas durante vários e vários séculos. Tudo em nome dos negócios, diga-se de passagem.
Desde 2003, a construtora Tecnisa adota um posicionamento Gay Friendly - algo tão novo quanto previsível -, e o que é símbolo de preconceito para uns, é negócio lucrativo para outros. Mas apesar de se entender que trata-se de um público com alto poder aquisitivo e exigente com os detalhes, deve-se adotar um cuidado redobrado na concepção dos produtos e, principalmente, nos esforços de relacionamento. Denílson Novelli, gerente de e-business da Tecnisa, destaca que a marca não busca oferecer um empreendimento cor-de-rosa. O público gay é, antes de tudo, inteligente, por isso, a empresa busca a customização dos apartamentos de acordo com os desejos desses consumidores.
Já o Marketing, bem, o Marketing exige ainda mais sutileza na abordagem - desde o treinamento da equipe de contato com o cliente até o anúncio que sai na revista. É um cuidado que ainda vira-se para o público heterossexual, que tende a não aceitar bem o fato de adquirir o produto de uma marca 100% gay. Pelo que tenho visto, esse não parece ser o caso da Tecnisa, que apesar do apelo, tem apenas 12% das vendas vindas desse novo público. A questão é que a estratégia já rende frutos, e o posicionamento inovador dentro de um segmento tão tradicional já foi até citado em um dos livros de Philip Kotler: Princípios de Marketing.
O anúncio acima exemplifica bem esse posicionamento, e apesar de pecar levemente nos conceitos, já demonstra que a receptividade das pessoas em cima do assunto mudou. Lembro quando comentei, em 2007, neste mesmo blog, uma polêmica campanha da Duloren, que mostrava o beijo na boca entre pessoas do mesmo sexo. A mesma campanha, hoje, ganha ares menos perplexos. As pessoas tendem a se acostumar com tudo, até mesmo com o que contraria regras construídas durante vários e vários séculos. Tudo em nome dos negócios, diga-se de passagem.
Marketing de relacionamento
É comum ouvirmos falar em CRM (Customer Relationship Management), Marketing one-to-one, e em marketing de relacionamento como se fossem ferramentas distintas, porém, todas fazem parte de um mesmo conjunto de estratégias que visam a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus stakeholders (clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, governo e demais indivíduos que mantenham qualquer forma de relação comercial ou profissional com a organização).
O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.
Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
De maneira geral, o processo deve se iniciar com a segmentação correta do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos, a busca da melhor relação custo/benefício, além da formação de funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. É também necessário entender qual o valor de cada cliente para a organização, para não correr o risco de oferecer benefícios iguais para clientes desiguais.
A partir da definição de estratégias de relacionamento, ou da formulação de uma política de relacionamento, a empresa pode desenvolver ações personalizadas a todos os seus públicos, em especial para seus clientes, fazendo que os mesmos tenham motivações diferenciadas para aumentar seu ticket-médio e sua freqüência de compra, e também para transformá-los em propagandistas de sua marca, recomendando-a também para suas redes de contatos.
É neste momento que entram os sistemas e softwares de CRM, que constantemente são confundidos com a estratégia de gestão de clientes. Estes softwares são bancos de dados de marketing (DataBase Marketing)em>, feitos sob mediada para uma eficaz gestão de sua carteira de clientes.
Explorar as informações sobre consumidores é imprescindível para a realização do marketing de relacionamento, desta forma, todos os funcionários ou colaboradores da organização que tem algum contato com seus clientes devem estar devidamente preparados para coletar e trabalhar os dados dos mesmos, para que possam ser analisados pelos gestores comerciais e de marketing e transformados em estratégias de valor.
A captação de informações sobre seus stakeholders deve ser feita com muita cautela, pois cada vez mais as pessoas estão sentindo-se invadidas em sua privacidade, pois são obrigados a preencher intermináveis formulários, onde as organizações buscam extrair ao máximo os dados sobre seu perfil. Limite-se a consultar as informações que realmente são relevantes para o processo de venda, e faça isto passo-a-passo ao longo do relacionamento com o cliente.
Todas as pesquisas apontam que o a ênfase do mercado está voltada a customização, diferenciação, inovação e principalmente ao relacionamento de valor. O marketing individualizado e personalizado permite um grande diferencial competitivo, principalmente por que desta forma a organização pode entender melhor seu mercado e antecipar-se as ações da concorrência.
Outra grande tendência é a do atendimento personalizado. Detalhes na relação entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferença, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. Estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram sim excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade, e sua empresa só poderá oferecer isto utilizando da melhor forma possível as estratégias do marketing de relacionamento.
Fonte: Gestordemarketing
O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.
Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
De maneira geral, o processo deve se iniciar com a segmentação correta do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos, a busca da melhor relação custo/benefício, além da formação de funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. É também necessário entender qual o valor de cada cliente para a organização, para não correr o risco de oferecer benefícios iguais para clientes desiguais.
A partir da definição de estratégias de relacionamento, ou da formulação de uma política de relacionamento, a empresa pode desenvolver ações personalizadas a todos os seus públicos, em especial para seus clientes, fazendo que os mesmos tenham motivações diferenciadas para aumentar seu ticket-médio e sua freqüência de compra, e também para transformá-los em propagandistas de sua marca, recomendando-a também para suas redes de contatos.
É neste momento que entram os sistemas e softwares de CRM, que constantemente são confundidos com a estratégia de gestão de clientes. Estes softwares são bancos de dados de marketing (DataBase Marketing)em>, feitos sob mediada para uma eficaz gestão de sua carteira de clientes.
Explorar as informações sobre consumidores é imprescindível para a realização do marketing de relacionamento, desta forma, todos os funcionários ou colaboradores da organização que tem algum contato com seus clientes devem estar devidamente preparados para coletar e trabalhar os dados dos mesmos, para que possam ser analisados pelos gestores comerciais e de marketing e transformados em estratégias de valor.
A captação de informações sobre seus stakeholders deve ser feita com muita cautela, pois cada vez mais as pessoas estão sentindo-se invadidas em sua privacidade, pois são obrigados a preencher intermináveis formulários, onde as organizações buscam extrair ao máximo os dados sobre seu perfil. Limite-se a consultar as informações que realmente são relevantes para o processo de venda, e faça isto passo-a-passo ao longo do relacionamento com o cliente.
Todas as pesquisas apontam que o a ênfase do mercado está voltada a customização, diferenciação, inovação e principalmente ao relacionamento de valor. O marketing individualizado e personalizado permite um grande diferencial competitivo, principalmente por que desta forma a organização pode entender melhor seu mercado e antecipar-se as ações da concorrência.
Outra grande tendência é a do atendimento personalizado. Detalhes na relação entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferença, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. Estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram sim excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade, e sua empresa só poderá oferecer isto utilizando da melhor forma possível as estratégias do marketing de relacionamento.
Fonte: Gestordemarketing
Benchmarking
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor" [1], com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" [2] para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.
1 Superar os seus concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas
Definição de Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores".
A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
Benchmarks e Benchmarking
As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.
Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.
E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.
Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.
Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.
No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.
Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.
Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.
Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.
O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.
Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.
Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.
O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.
Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.
O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.
Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.
BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS
1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos
Sem dúvida, o benchmarking requer duas coisas:
Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.
Esta é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas.
O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:
- Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.
- Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
- Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo
As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.
Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 - Posição de liderança atingida
12 - Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.
1 – Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
2 – Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)
Benchmarking Competitivo
Sua Organização
· o que você está fazendo
· como você está fazendo
· quão bem você está fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização
Seus Concorrentes
· o que eles estão fazendo
· como eles estão fazendo
· quão bem eles estão fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 – Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
4 – Benchmarking Genérico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING
1 – Aplicações do Benchmarking
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:
- A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.
- Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
- Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicação tem como base:
- Melhoramento dos processos;
- Melhoramento do desempenho;
- Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.
- O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.
- A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.
- O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.
A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.
2 – Benefícios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.
Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operações de baixo custo.
- Facilita o processo de mudança.
- Expõe as pessoas a novas idéias.
- Amplia a perspectiva operacional da organização.
- Cria uma cultura aberta a novas idéias.
- Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.
- Testa o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.
- Cria uma visão externa para a empresa.
- Aumenta o nível organizacional de máximo.
Fonte: Coladaweb
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" [2] para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.
1 Superar os seus concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas
Definição de Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores".
A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
Benchmarks e Benchmarking
As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.
Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.
E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.
Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.
Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.
No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.
Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.
Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.
Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.
O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.
Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.
Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.
O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.
Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.
O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.
Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.
BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS
1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos
Sem dúvida, o benchmarking requer duas coisas:
Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.
Esta é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas.
O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:
- Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.
- Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
- Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo
As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.
Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 - Posição de liderança atingida
12 - Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.
1 – Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
2 – Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)
Benchmarking Competitivo
Sua Organização
· o que você está fazendo
· como você está fazendo
· quão bem você está fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização
Seus Concorrentes
· o que eles estão fazendo
· como eles estão fazendo
· quão bem eles estão fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 – Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
4 – Benchmarking Genérico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING
1 – Aplicações do Benchmarking
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:
- A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.
- Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
- Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicação tem como base:
- Melhoramento dos processos;
- Melhoramento do desempenho;
- Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.
- O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.
- A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.
- O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.
A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.
2 – Benefícios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.
Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operações de baixo custo.
- Facilita o processo de mudança.
- Expõe as pessoas a novas idéias.
- Amplia a perspectiva operacional da organização.
- Cria uma cultura aberta a novas idéias.
- Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.
- Testa o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.
- Cria uma visão externa para a empresa.
- Aumenta o nível organizacional de máximo.
Fonte: Coladaweb
Tryvertising
Lojas com produtos grátis chegam ao Brasil
Sample Central e Clube Amostra Grátis apostam no conceito batizado de tryvertising
Imagine entrar em uma loja, escolher um produto e levá-lo para casa. A cena poderia parecer comum, se não fosse uma diferença: o consumidor não paga nada por isso. Impossível? Agora não mais. A partir deste ano, os brasileiros poderão conhecer o conceito batizado de “tryvertising”, do inglês try (teste) + vertising (advertisign, propaganda). Chegam ao mercado nacional as lojas Sample Central e Clube Amostra Grátis.
Muito mais do que benefícios para o consumidor, a iniciativa aparece como uma alternativa e complemento à tradicional pesquisa de mercado. Nas lojas, os clientes podem escolher produtos que ainda não chegaram às prateleiras para levar para casa, ou experimentar os itens com valor superior a R$ 100,00 na própria loja. Em seguida, eles respondem a uma pesquisa que auxilia as marcas no processo de desenvolvimento e concepção do produto, passando pelo comportamento de consumo, até o lançamento. A ideia serve também para produtos que já estão no mercado, mas não tiveram boa aceitação por parte dos consumidores.
“Se a ação de sampling dá resultado e é realizada há tanto tempo, imagine o que o tryvertising pode fazer pelas marcas”, questiona o publicitário João Pedro Borges, um dos sócios do Sample Central, em entrevista ao Mundo do Marketing. Entre as vantagens do novo conceito em relação ao sampling tradicional está o fato de que o cliente tem contato com o produto em si e não apenas com uma amostra. Além disso, é ele quem escolhe o que experimentar, dando mais credibilidade às pesquisas.
No Clube Amostra Grátis, conceito se abrasileirou
O projeto surgiu em 2007, na Austrália, e foi implementado em Tóquio, no Japão,
com a Sample Lab. A empresa, inclusive, é franqueadora da Sample Central, que
inaugura sua loja, um espaço de 250 m², em junho, em São Paulo. Já o Clube
Amostra Grátis abre as portas do espaço de 400 m² um pouco antes, em maio,
também em São Paulo. O projeto foi inspirado em lojas precursoras no segmento,
como a própria Sample Lab, a SamplePlazza, na China, a SampleU, nos Estados
Unidos, e a Esloúltimo, na Espanha. O conceito, entretanto, recebeu algumas
adaptações para o mercado brasileiro.
“No modelo japonês é preciso marcar horário e o processo fica engessado. Aqui, o cliente pode ir direto na loja. Já em Barcelona os clientes pagam uma taxa por visita, enquanto no Brasil o valor será pago anualmente”, explica Luiz Gaeta, um dos sócios do Clube Amostra Grátis, ao lado de Denis Shimada, em entrevista ao Mundo do Marketing. Assim como no Japão, os associados da Sample Central também precisarão marcar horário para visitar o local.
As diferenças entre as empresas não param por aí. Enquanto a anuidade do Sample Central é de R$ 15,00, o Clube Amostra Grátis cobra um valor de R$ 50,00 para os que querem experimentar os produtos. O processo, no entanto, é semelhante nas duas lojas. Os interessados devem fazer o cadastro no site, pagar a taxa e adquirir o seu cartão do programa de relacionamento que dá direito à visitação e aquisição de cinco produtos por mês. A medida em que as pesquisas são respondidas, os associados podem ganhar pontos e retirar ainda mais produtos.
Cadbury, Nestlé, Unilever e P&G adotaram conceito no exterior
Por aqui, nem o Sample Central (foto em perspectiva), nem o Clube Amostra Grátis revelam quais são as marcas que oferecerão produtos para experimentação. Segundo apuração da reportagem, entre as cogitadas estão Nestlé, Telefônica, Góoc e Grupo Betin. As categorias variam de cosméticos a alimentos, passando por eletroeletrônicos e eletrodomésticos. Lá fora, companhias como Cadbury, Corona, Heinz, L'Oreal, Nestlé, Nitento, Nissin, Panasonic, Procter & Gamble, Sony e Unilever já apostam no conceito e obtêm resultados expressivos.
Em Tóquio, 76% dos clientes que experimentaram o produto antes de chegar às prateleiras tornaram-se efetivamente consumidores após o seu lançamento. Já 94% dos que levaram produtos para casa responderam ao questionário, um feedback excelente paras as marcas. “O tryvertising é bom para a indústria porque além de obter a opinião do consumidor também pode gerar um boca a boca positivo, caso ele goste do produto”, acredita Borges, da Sample Central, que espera ter 40 mil cadastros em até 12 meses.
Os dois primeiros dias de inauguração da Sample Central serão sem agendamento e a expectativa é de que o fluxo seja de cinco mil a 10 mil pessoas. No Clube Amostra Grátis, o cadastro – que foi aberto na última semana – deve receber até 20 mil consumidores e o lançamento espera a visita de 600 a 700 pessoas, um número mais modesto. A expectativa para receber menos pessoas faz parte da estratégia do Clube Amostra Grátis, que não deseja fazer muito alarde antes do lançamento.
Trabalho com foco nos “trysumers”
O objetivo é fazer uma espécie de triagem entre os visitantes. “O assunto gera mídia espontânea e repercute naturalmente na internet, por isso não faremos ações até a inauguração”, explica Gaeta. A taxa anual e o cadastramento também funcionam como um filtro para validar as pesquisas dos consumidores. Já a Sample Central investe em ações digitais. “Como o ponto de contato é prioritariamente a web, a estratégia é focada em Marketing Digital. Fazemos ações com blogueiros, relacionamento em redes sociais, e-mail Marketing e viral, além de links patrocinados”, diz Borges.
A forte presença na internet está também ligada ao conceito de “trysumers”, uma referência aos consumidores das gerações Y e Z que estão praticamente imunes à propaganda tradicional e levam muito mais em consideração a opinião de outros consumidores na hora da decisão de compra. É justamente neste público que a Sample Central e o Clube Amostra Grátis (foto em perspectiva) apostam. “Agora, além de se basear na experiência de outros consumidores, este cliente poderá ter sua própria experiência gratuitamente”, aponta o sócio do Sample Central, que tem ao seu lado no projeto o publicitário Celso Loducca, o instituto de pesquisas Ibope, a agência de Marketing Promocional Bullet e os fundos independentes DGF Investimentos e Calés Investimentos.
Antes mesmo da inauguração, a Sample Central prevê a abertura de outras cinco lojas em capitais brasileiras. O Clube Amostra Grátis também tem planos de expansão. “É provável que sejam inauguradas unidades em cidades como Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília, além de uma segunda em São Paulo. Vamos aguardar os resultados iniciais”, pondera Gaeta.
Fonte: Mundodomarketing
Sample Central e Clube Amostra Grátis apostam no conceito batizado de tryvertising
Imagine entrar em uma loja, escolher um produto e levá-lo para casa. A cena poderia parecer comum, se não fosse uma diferença: o consumidor não paga nada por isso. Impossível? Agora não mais. A partir deste ano, os brasileiros poderão conhecer o conceito batizado de “tryvertising”, do inglês try (teste) + vertising (advertisign, propaganda). Chegam ao mercado nacional as lojas Sample Central e Clube Amostra Grátis.
Muito mais do que benefícios para o consumidor, a iniciativa aparece como uma alternativa e complemento à tradicional pesquisa de mercado. Nas lojas, os clientes podem escolher produtos que ainda não chegaram às prateleiras para levar para casa, ou experimentar os itens com valor superior a R$ 100,00 na própria loja. Em seguida, eles respondem a uma pesquisa que auxilia as marcas no processo de desenvolvimento e concepção do produto, passando pelo comportamento de consumo, até o lançamento. A ideia serve também para produtos que já estão no mercado, mas não tiveram boa aceitação por parte dos consumidores.
“Se a ação de sampling dá resultado e é realizada há tanto tempo, imagine o que o tryvertising pode fazer pelas marcas”, questiona o publicitário João Pedro Borges, um dos sócios do Sample Central, em entrevista ao Mundo do Marketing. Entre as vantagens do novo conceito em relação ao sampling tradicional está o fato de que o cliente tem contato com o produto em si e não apenas com uma amostra. Além disso, é ele quem escolhe o que experimentar, dando mais credibilidade às pesquisas.
No Clube Amostra Grátis, conceito se abrasileirou
O projeto surgiu em 2007, na Austrália, e foi implementado em Tóquio, no Japão,
com a Sample Lab. A empresa, inclusive, é franqueadora da Sample Central, que
inaugura sua loja, um espaço de 250 m², em junho, em São Paulo. Já o Clube
Amostra Grátis abre as portas do espaço de 400 m² um pouco antes, em maio,
também em São Paulo. O projeto foi inspirado em lojas precursoras no segmento,
como a própria Sample Lab, a SamplePlazza, na China, a SampleU, nos Estados
Unidos, e a Esloúltimo, na Espanha. O conceito, entretanto, recebeu algumas
adaptações para o mercado brasileiro.
“No modelo japonês é preciso marcar horário e o processo fica engessado. Aqui, o cliente pode ir direto na loja. Já em Barcelona os clientes pagam uma taxa por visita, enquanto no Brasil o valor será pago anualmente”, explica Luiz Gaeta, um dos sócios do Clube Amostra Grátis, ao lado de Denis Shimada, em entrevista ao Mundo do Marketing. Assim como no Japão, os associados da Sample Central também precisarão marcar horário para visitar o local.
As diferenças entre as empresas não param por aí. Enquanto a anuidade do Sample Central é de R$ 15,00, o Clube Amostra Grátis cobra um valor de R$ 50,00 para os que querem experimentar os produtos. O processo, no entanto, é semelhante nas duas lojas. Os interessados devem fazer o cadastro no site, pagar a taxa e adquirir o seu cartão do programa de relacionamento que dá direito à visitação e aquisição de cinco produtos por mês. A medida em que as pesquisas são respondidas, os associados podem ganhar pontos e retirar ainda mais produtos.
Cadbury, Nestlé, Unilever e P&G adotaram conceito no exterior
Por aqui, nem o Sample Central (foto em perspectiva), nem o Clube Amostra Grátis revelam quais são as marcas que oferecerão produtos para experimentação. Segundo apuração da reportagem, entre as cogitadas estão Nestlé, Telefônica, Góoc e Grupo Betin. As categorias variam de cosméticos a alimentos, passando por eletroeletrônicos e eletrodomésticos. Lá fora, companhias como Cadbury, Corona, Heinz, L'Oreal, Nestlé, Nitento, Nissin, Panasonic, Procter & Gamble, Sony e Unilever já apostam no conceito e obtêm resultados expressivos.
Em Tóquio, 76% dos clientes que experimentaram o produto antes de chegar às prateleiras tornaram-se efetivamente consumidores após o seu lançamento. Já 94% dos que levaram produtos para casa responderam ao questionário, um feedback excelente paras as marcas. “O tryvertising é bom para a indústria porque além de obter a opinião do consumidor também pode gerar um boca a boca positivo, caso ele goste do produto”, acredita Borges, da Sample Central, que espera ter 40 mil cadastros em até 12 meses.
Os dois primeiros dias de inauguração da Sample Central serão sem agendamento e a expectativa é de que o fluxo seja de cinco mil a 10 mil pessoas. No Clube Amostra Grátis, o cadastro – que foi aberto na última semana – deve receber até 20 mil consumidores e o lançamento espera a visita de 600 a 700 pessoas, um número mais modesto. A expectativa para receber menos pessoas faz parte da estratégia do Clube Amostra Grátis, que não deseja fazer muito alarde antes do lançamento.
Trabalho com foco nos “trysumers”
O objetivo é fazer uma espécie de triagem entre os visitantes. “O assunto gera mídia espontânea e repercute naturalmente na internet, por isso não faremos ações até a inauguração”, explica Gaeta. A taxa anual e o cadastramento também funcionam como um filtro para validar as pesquisas dos consumidores. Já a Sample Central investe em ações digitais. “Como o ponto de contato é prioritariamente a web, a estratégia é focada em Marketing Digital. Fazemos ações com blogueiros, relacionamento em redes sociais, e-mail Marketing e viral, além de links patrocinados”, diz Borges.
A forte presença na internet está também ligada ao conceito de “trysumers”, uma referência aos consumidores das gerações Y e Z que estão praticamente imunes à propaganda tradicional e levam muito mais em consideração a opinião de outros consumidores na hora da decisão de compra. É justamente neste público que a Sample Central e o Clube Amostra Grátis (foto em perspectiva) apostam. “Agora, além de se basear na experiência de outros consumidores, este cliente poderá ter sua própria experiência gratuitamente”, aponta o sócio do Sample Central, que tem ao seu lado no projeto o publicitário Celso Loducca, o instituto de pesquisas Ibope, a agência de Marketing Promocional Bullet e os fundos independentes DGF Investimentos e Calés Investimentos.
Antes mesmo da inauguração, a Sample Central prevê a abertura de outras cinco lojas em capitais brasileiras. O Clube Amostra Grátis também tem planos de expansão. “É provável que sejam inauguradas unidades em cidades como Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília, além de uma segunda em São Paulo. Vamos aguardar os resultados iniciais”, pondera Gaeta.
Fonte: Mundodomarketing
Assinar:
Postagens (Atom)