Para quem não sabe, silogismo (segundo a Wikipédia) é uma a argumentação lógica perfeita, constituída de três proposições declarativas que se conectam de tal modo que a partir das primeiras duas, chamadas premissas, é possível deduzir uma conclusão!
Portanto, podemos concluir que:
Silogismo 1
Deus ajuda quem cedo madruga
Quem cedo madruga, dorme à tarde...
Quem dorme à tarde, não dorme à noite...
Quem não dorme à noite, sai na night...
Conclusão: Deus ajuda quem vai para a night!
Silogismo 2
Deus é amor.
O amor é cego.
Steve Wonder era cego.
Logo, Steve Wonder é Deus.
Silogismo 3
Disseram-me que eu sou ninguém.
Ninguém é perfeito.
Logo, eu sou perfeito.
Mas só Deus é perfeito.
Portanto, eu sou Deus.
Se Steve Wonder é Deus, eu sou Steve Wonder.
Meu Deus, eu sou cego!!!
Silogismo 4
Imagine um pedaço de queijo suíço, daqueles bem cheios de buracos.
Quanto mais queijo, mais buracos.
Cada buraco ocupa o lugar em que haveria queijo.
Assim, quanto mais buracos, menos queijo.
Quanto mais queijos mais buracos e quanto mais buracos, menos queijo.
Logo, quanto mais queijo, menos queijo.
Silogismo 5
Toda regra tem exceção.
Isto é uma regra. Logo,deveria ter exceção.
Portanto, nem toda regra tem exceção.
Silogismo 6
Existem biscoitos feitos de água e sal.
O mar é feito de água e sal.
Logo, o mar é um biscoitão.
Silogismo 7
Quando bebemos muito, ficamos bêbedos..
Quando estamos bêbados, dormimos.
Quando dormimos, não cometemos pecados.
Quando não cometemos pecados, vamos para o Céu.
Então, vamos beber muito para ir para o Céu!
domingo, 22 de agosto de 2010
quarta-feira, 4 de agosto de 2010
Plataformas de mídias socias
Hoje em dia temos um enorme leque de mídias sociais, abaixo uma plataforma que explica o "expertise" de cada uma delas
Fonte: Eatsleepsocial
sábado, 10 de julho de 2010
Criatividade em eventos
Com o aumento do número de eventos, é preciso idealizar e desenvolver projetos criativos e diferenciados para vencer a concorrência. Tais projetos têm início em ideias criativas. Então, vamos pensar um pouco sobre o que é criatividade.
Criatividade é uma novidade, mas não uma novidade qualquer. É uma novidade capaz de acrescentar algo novo em seus conhecimentos. É a realização prática de um potencial pessoal, por meio de um processo que permite encontrar ideias novas, úteis e originais.
Geralmente, acha-se que criatividade é uma qualidade que umas pessoas privilegiadas possuem e que as pessoas comuns não – é quando assume uma conotação mágica. Mas, na verdade, não é bem assim. Ser ou não criativo e propor soluções criativas, tanto na vida pessoal quanto profissional, é uma questão de engajamento e vontade. É um exercício constante, que vai fazendo aflorar a criatividade que existe de maneira inata em cada um de nós.
Características que Ajudam a Criatividade:
Muitos experts em criatividade já detectaram e estudaram os fatores mais importantes que determinam o comportamento criativo. São os que se costuma chamar de componentes da personalidade criativa:
- Independência – quase sempre produto da autoconfiança, ousadia e iniciativa, conjugada a um espírito aventureiro
- Curiosidade – característica inata, frequentemente castrada na educação e quase sempre conjugada ao espírito especulador e questionador
- Flexibilidade – caracteriza-se pela disposição de rever valores
- Sensibilidade – muitas vezes conjugada à emoção mais liberada
- Leveza – bom humor, otimismo, ótica jovial de ver o mundo
- Boa fluência – tanto verbal quanto de raciocínio
Criatividade é a base para a inovação. O potencial criativo de uma pessoa é o gerador de uma ideia. Esta ideia, se concretizada, consistirá na inovação. Cada vez mais, é preciso inovar no setor de eventos, pois a oferta é grande e ganha espaço no mercado quem apresenta um diferencial competitivo, hoje marcado pela criatividade. Portanto, é preciso começar a pensar em desenvolver o potencial criativo
Criatividade é uma novidade, mas não uma novidade qualquer. É uma novidade capaz de acrescentar algo novo em seus conhecimentos. É a realização prática de um potencial pessoal, por meio de um processo que permite encontrar ideias novas, úteis e originais.
Geralmente, acha-se que criatividade é uma qualidade que umas pessoas privilegiadas possuem e que as pessoas comuns não – é quando assume uma conotação mágica. Mas, na verdade, não é bem assim. Ser ou não criativo e propor soluções criativas, tanto na vida pessoal quanto profissional, é uma questão de engajamento e vontade. É um exercício constante, que vai fazendo aflorar a criatividade que existe de maneira inata em cada um de nós.
Características que Ajudam a Criatividade:
Muitos experts em criatividade já detectaram e estudaram os fatores mais importantes que determinam o comportamento criativo. São os que se costuma chamar de componentes da personalidade criativa:
- Independência – quase sempre produto da autoconfiança, ousadia e iniciativa, conjugada a um espírito aventureiro
- Curiosidade – característica inata, frequentemente castrada na educação e quase sempre conjugada ao espírito especulador e questionador
- Flexibilidade – caracteriza-se pela disposição de rever valores
- Sensibilidade – muitas vezes conjugada à emoção mais liberada
- Leveza – bom humor, otimismo, ótica jovial de ver o mundo
- Boa fluência – tanto verbal quanto de raciocínio
Criatividade é a base para a inovação. O potencial criativo de uma pessoa é o gerador de uma ideia. Esta ideia, se concretizada, consistirá na inovação. Cada vez mais, é preciso inovar no setor de eventos, pois a oferta é grande e ganha espaço no mercado quem apresenta um diferencial competitivo, hoje marcado pela criatividade. Portanto, é preciso começar a pensar em desenvolver o potencial criativo
terça-feira, 6 de julho de 2010
CRM
O CRM é uma estratégia de gestão de negócios através do relacionamento com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva, destacando para isto a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição.
No marketing "1 to 1" (um cliente por vez) podemos utilizar a técnica IDIP = Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (adaptando um produto ou serviço ao cliente). Os clientes são identificados por seu valor, e através de recursos de TI, isto pode estender-se para milhões de clientes. Uma vez identificado o grupo valoroso, efetua-se um contrato no sentido de buscar mais informações e, com os resultados, diferenciá-los pelas necessidades.
WIN BACK OR SAVE (recuperar clientes que tenham deixado ou estejam deixando o relacionamento);
PROSPECTING (realizar a prospecção de novos clientes);
LOYALTY (criar lealdade entre os clientes existentes);
CROSS-SELL/UP-SELL (realizar maiores vendas ou vendas casadas).
Em termos de TI, o CRM é um software que captura, processa, analisa e distribui dados, como nos outros sistemas, porém o cliente é o centro do modelo de dados e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada, integrando os módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico, possibilitando traçar estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
A globalização e a evolução da TI têm mudado radicalmente a forma como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm um leque de opções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior aproveitamento do LTV (Lifetime Value) de cada cliente.
CMV (CLIENTES MAIS VALIOSOS) para os quais deve-se empregar a estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos recompensando o alto valor gerado;
CMP (CLIENTES DE MAIOR POTENCIAL) para os quais é necessário desenvolver esses clientes através de incentivos;
BZs (BELOW ZEROS) que representam valor negativo para a organização;
GRUPO DE CLIENTES INTERMEDÁRIOS mas que são lucrativos, porém sem grande expressão.
Utilizando uma ferramenta gerencial, as organizações terão informação com maior qualidade, auxiliando a ação de tomada de foco a ser atingido, oferecendo algo a mais a seus clientes, especialmente os de maior valor, e evitando a migração de sua base de clientes para a concorrência.
Portanto para uma organização, os benefícios se darão com a implementação do programa que facilitará a identificação dos clientes, diferenciado-os pelo valor e comportamento (segmentação), pela interação, quando se pode saber que suas necessidades e preferências, conduzindo à personalização ou adequação às necessidades expressas pelo cliente. A grande vantagem da TI é permitir que isto possa ser feito em larga escala.
No marketing "1 to 1" (um cliente por vez) podemos utilizar a técnica IDIP = Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (adaptando um produto ou serviço ao cliente). Os clientes são identificados por seu valor, e através de recursos de TI, isto pode estender-se para milhões de clientes. Uma vez identificado o grupo valoroso, efetua-se um contrato no sentido de buscar mais informações e, com os resultados, diferenciá-los pelas necessidades.
WIN BACK OR SAVE (recuperar clientes que tenham deixado ou estejam deixando o relacionamento);
PROSPECTING (realizar a prospecção de novos clientes);
LOYALTY (criar lealdade entre os clientes existentes);
CROSS-SELL/UP-SELL (realizar maiores vendas ou vendas casadas).
Em termos de TI, o CRM é um software que captura, processa, analisa e distribui dados, como nos outros sistemas, porém o cliente é o centro do modelo de dados e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada, integrando os módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico, possibilitando traçar estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
A globalização e a evolução da TI têm mudado radicalmente a forma como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm um leque de opções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior aproveitamento do LTV (Lifetime Value) de cada cliente.
CMV (CLIENTES MAIS VALIOSOS) para os quais deve-se empregar a estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso de canais de comunicação exclusivos recompensando o alto valor gerado;
CMP (CLIENTES DE MAIOR POTENCIAL) para os quais é necessário desenvolver esses clientes através de incentivos;
BZs (BELOW ZEROS) que representam valor negativo para a organização;
GRUPO DE CLIENTES INTERMEDÁRIOS mas que são lucrativos, porém sem grande expressão.
Utilizando uma ferramenta gerencial, as organizações terão informação com maior qualidade, auxiliando a ação de tomada de foco a ser atingido, oferecendo algo a mais a seus clientes, especialmente os de maior valor, e evitando a migração de sua base de clientes para a concorrência.
Portanto para uma organização, os benefícios se darão com a implementação do programa que facilitará a identificação dos clientes, diferenciado-os pelo valor e comportamento (segmentação), pela interação, quando se pode saber que suas necessidades e preferências, conduzindo à personalização ou adequação às necessidades expressas pelo cliente. A grande vantagem da TI é permitir que isto possa ser feito em larga escala.
Criando valor para o cliente 2.0
Resumo
Este artigo utilizou como base as dimensões de valores desenvolvidas por Bititci, Martinez, Almores e Parung em artigo publicado no ano de 2004 no International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. A perspectiva de criação de valor por meio das seis dimensões – Inovador, Inovador, Facilitador de Preço, Integrador Tecnológico, Gerenciador de Marca, Simplificadores e Socializadores – é debatida e apresentada com uma perspectiva mercadológica que pode ser utilizada na criação de valor ao consumidor 2.0. Exemplos de grandes empresas brasileiras e internacionais são apresentados para ilustrar os conceitos desenvolvidos e sugeridos pelo autor. Criar valor relevante para os clientes é indispensável para a sobrevivência de qualquer negócio, seja ele, pequeno, médio ou grande. A utilização de ferramentas de Web 2.0 pode ser uma solução ótima para os desafios que o consumidor traz às nossas empresas.
Introdução
Com o crescimento dos investimentos em infra-estrutura para acesso à Internet banda larga e o aumento do número de usuários deste serviço no Brasil, faz-se necessária uma análise de como as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes fazem ou podem fazer uso da Internet como uma ferramenta que gere valor para o cliente final e, ao mesmo tempo, ajude a empresa no desenvolvimento de lealdade e desenvolvimento de marcas.
O brasileiro é o usuário que mais fica conectado à Internet, com uma média de 12 horas semanais (IBGE:2008). Considerando as características e comportamento desse consumidor, um novo termo é sugerido neste artigo, o da Era 2.0, que é caracterizada pela velocidade na mudança do comportamento de compra da sociedade, a globalização de culturas, o intercâmbio cultural, a nova dinâmica econômica, fiscal e de responsabilidade social – e também o crescimento do comércio informal e da pirataria.
Essas condições oferecem grandes desafios às empresas brasileiras, principalmente às pequenas e médias, que representam uma parcela cada vez mais significativa do setor produtivo. É necessário desenvolver processos, produtos e serviços relevantes para o consumidor da Era 2.0. Ele se caracteriza por sua avidez por novidades, mudança de paradigmas e novos serviços e produtos que ofereçam alto valor agregado. No mais, a sociedade moderna busca conveniência, comodidade e alta qualidade, tudo isso a preços competitivos.
A Era 2.0 é caracterizada pela colaboração online para a construção de conteúdo (Wikipedia), a troca de informações para desenvolvimento de softwares livres (Linux), a utilização da tecnologia para aumentar a customização do diálogo e novas experiências virtuais (blogs corporativos e Second Life) e a propagação de informação, escritas ou visuais (Flicker e Youtube). Mais do que isso, a geração desse imenso mar de conteúdo online criou a necessidade de desenvolver uma nova habilidade, a da sintetização de informações. Desta forma surgem outros termos: Web 2.0 e Semantic Web.
A Web 2.0 disponibiliza todas as ferramentas e tecnologias necessárias para o desenvolvimento da colaboração, como wikis, redes sociais de relacionamento, blogs, podcasts, mashups e RSS. A Semantic Web é o conjunto de ferramentas que possibilita o gerenciamento de um grande volume de conteúdo gerado pela colaboração por meio da Web 2.0.
Após uma breve discussão da Era 2.0 e das ferramentas desenvolvidas para atender um novo tipo de consumidor Online, este artigo se volta para o tema criação de valor competitivo, ou reconhecimento de valor pelos clientes de uma marca, produto ou serviço. A criação de valor para o cliente considera vários aspectos e capacidades internas da empresa. Após uma análise mercadológica dos fatores externos que influenciam diretamente a indústria na qual a empresa opera, estes são otimizados e amplificados de maneira a criar um diferencial competitivo. Por fim, gera-se o valor de uma determinada reconhecido pelos clientes.
Martinez (2003) define valor como o resultado da satisfação e preenchimento das expectativas dos clientes, que ao mesmo tempo gera lucro para a empresa e seus acionistas. O valor de um produto ou serviço é reconhecido por meio da entrega superior de uma promessa feita ao consumidor, mediante o composto de comunicação integrada da empresa. Por sua vez, o valor de um produto ou serviço só será reconhecido pelos seus consumidores ou compradores potenciais se a empresa definiu de maneira coerente e estratégica a sua proposição de valor. Esta é definida como “uma promessa intrínseca feita pela empresa a um grupo de clientes para entregar uma combinação específica de valores” (Martinez, 2003).
Na cultura off-line ou no mundo do comércio físico, as proposições de valor são construídas mediante o tripé composto pela liderança em produtos, pela excelência operacional e pela intimidade do consumidor com a marca, produto ou serviço. (Treacy e Wierseman,1996). No entanto, na Era 2.0 os consumidores demonstram reconhecer uma outra dimensão de proposição de valor. Esta é gerada e construída com a colaboração dos clientes, com as interações que eles mantêm com a empresa e com o nível de controle que os consumidores têm de suas interações.
Na Era 2.0, esse tripé mencionado se tornou ultrapassado e não conseguirá mais atingir o nível de proposição de valor necessário para entregar ou ganhar reconhecimento de valor dos consumidores. Martinez e Bititci (2001) sugerem novas dimensões para criação de valor, que consideramos adequadas para este artigo.
Figura 1 – Novas Dimensões de Valor Mercadológico na Era 2.0
Este artigo utilizou como base as dimensões de valores desenvolvidas por Bititci, Martinez, Almores e Parung em artigo publicado no ano de 2004 no International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. A perspectiva de criação de valor por meio das seis dimensões – Inovador, Inovador, Facilitador de Preço, Integrador Tecnológico, Gerenciador de Marca, Simplificadores e Socializadores – é debatida e apresentada com uma perspectiva mercadológica que pode ser utilizada na criação de valor ao consumidor 2.0. Exemplos de grandes empresas brasileiras e internacionais são apresentados para ilustrar os conceitos desenvolvidos e sugeridos pelo autor. Criar valor relevante para os clientes é indispensável para a sobrevivência de qualquer negócio, seja ele, pequeno, médio ou grande. A utilização de ferramentas de Web 2.0 pode ser uma solução ótima para os desafios que o consumidor traz às nossas empresas.
Introdução
Com o crescimento dos investimentos em infra-estrutura para acesso à Internet banda larga e o aumento do número de usuários deste serviço no Brasil, faz-se necessária uma análise de como as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes fazem ou podem fazer uso da Internet como uma ferramenta que gere valor para o cliente final e, ao mesmo tempo, ajude a empresa no desenvolvimento de lealdade e desenvolvimento de marcas.
O brasileiro é o usuário que mais fica conectado à Internet, com uma média de 12 horas semanais (IBGE:2008). Considerando as características e comportamento desse consumidor, um novo termo é sugerido neste artigo, o da Era 2.0, que é caracterizada pela velocidade na mudança do comportamento de compra da sociedade, a globalização de culturas, o intercâmbio cultural, a nova dinâmica econômica, fiscal e de responsabilidade social – e também o crescimento do comércio informal e da pirataria.
Essas condições oferecem grandes desafios às empresas brasileiras, principalmente às pequenas e médias, que representam uma parcela cada vez mais significativa do setor produtivo. É necessário desenvolver processos, produtos e serviços relevantes para o consumidor da Era 2.0. Ele se caracteriza por sua avidez por novidades, mudança de paradigmas e novos serviços e produtos que ofereçam alto valor agregado. No mais, a sociedade moderna busca conveniência, comodidade e alta qualidade, tudo isso a preços competitivos.
A Era 2.0 é caracterizada pela colaboração online para a construção de conteúdo (Wikipedia), a troca de informações para desenvolvimento de softwares livres (Linux), a utilização da tecnologia para aumentar a customização do diálogo e novas experiências virtuais (blogs corporativos e Second Life) e a propagação de informação, escritas ou visuais (Flicker e Youtube). Mais do que isso, a geração desse imenso mar de conteúdo online criou a necessidade de desenvolver uma nova habilidade, a da sintetização de informações. Desta forma surgem outros termos: Web 2.0 e Semantic Web.
A Web 2.0 disponibiliza todas as ferramentas e tecnologias necessárias para o desenvolvimento da colaboração, como wikis, redes sociais de relacionamento, blogs, podcasts, mashups e RSS. A Semantic Web é o conjunto de ferramentas que possibilita o gerenciamento de um grande volume de conteúdo gerado pela colaboração por meio da Web 2.0.
Após uma breve discussão da Era 2.0 e das ferramentas desenvolvidas para atender um novo tipo de consumidor Online, este artigo se volta para o tema criação de valor competitivo, ou reconhecimento de valor pelos clientes de uma marca, produto ou serviço. A criação de valor para o cliente considera vários aspectos e capacidades internas da empresa. Após uma análise mercadológica dos fatores externos que influenciam diretamente a indústria na qual a empresa opera, estes são otimizados e amplificados de maneira a criar um diferencial competitivo. Por fim, gera-se o valor de uma determinada reconhecido pelos clientes.
Martinez (2003) define valor como o resultado da satisfação e preenchimento das expectativas dos clientes, que ao mesmo tempo gera lucro para a empresa e seus acionistas. O valor de um produto ou serviço é reconhecido por meio da entrega superior de uma promessa feita ao consumidor, mediante o composto de comunicação integrada da empresa. Por sua vez, o valor de um produto ou serviço só será reconhecido pelos seus consumidores ou compradores potenciais se a empresa definiu de maneira coerente e estratégica a sua proposição de valor. Esta é definida como “uma promessa intrínseca feita pela empresa a um grupo de clientes para entregar uma combinação específica de valores” (Martinez, 2003).
Na cultura off-line ou no mundo do comércio físico, as proposições de valor são construídas mediante o tripé composto pela liderança em produtos, pela excelência operacional e pela intimidade do consumidor com a marca, produto ou serviço. (Treacy e Wierseman,1996). No entanto, na Era 2.0 os consumidores demonstram reconhecer uma outra dimensão de proposição de valor. Esta é gerada e construída com a colaboração dos clientes, com as interações que eles mantêm com a empresa e com o nível de controle que os consumidores têm de suas interações.
Na Era 2.0, esse tripé mencionado se tornou ultrapassado e não conseguirá mais atingir o nível de proposição de valor necessário para entregar ou ganhar reconhecimento de valor dos consumidores. Martinez e Bititci (2001) sugerem novas dimensões para criação de valor, que consideramos adequadas para este artigo.
Figura 1 – Novas Dimensões de Valor Mercadológico na Era 2.0
As dimensões de proposição de valor apresentadas na Figura 1.0 exploram características que podem ser aplicadas no posicionamento de marcas, produtos e serviços. Seu objetivo é criar valor para os clientes posicionados em nichos ou segmentos de mercado específicos. As dimensões de criação de valor são dicutidas à seguir.
Uma proposição de valor deve oferecer aos clientes uma visão clara e única, que forma a base para as estratégias de negócio e operação da empresa. Proposições assim são desenvolvidas para explorar as melhores competências que entregarão ao cliente o valor em produtos e serviços de uma forma muito mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Uma proposição de valor é o ponto comum entre a empresa e seus clientes.
A dimensão Inovador
A proposição de valor mercadológico gerada pela inovação requer o desenvolvimento e implementação de processos operacionais capazes de transformar a empresa em um mecanismo gerador de idéias. Estas devem se transformar em produtos e serviços lançados e ofertados ao mercado no momento em que se abre a janela da oportunidade. Como exemplo pode-se citar a Apple, que ao se utilizar de uma tecnologia conhecida no mercado, a compilação em MP3, desenvolveu um produto e o lançou no momento em que os consumidores estavam prontos para aceitá-lo.
A inovação deve ser adotada por meio de uma cultura corporativa, como foi feito pela 3M. Ela investiu milhões de dólares em recursos financeiros e, ao mesmo tempo, criou processos internos que motivam seus colaboradores a inovar. Por outro lado, estabelecem métricas para estes processos. Outro exemplo de inovação com colaboração é o desenvolvimento do sistema operacional Linux. No livro Wikinomics (Tapscott, 2006), os autores exploram e conceituam a colaboração utilizando o exemplo desse projeto de desenvolvimento, que envolveu milhões de desenvolvedores idependentes e empresas de porte, como a IBM.
A Wikipedia é um outro exemplo. Hoje ela é a maior enciclopédia do mundo, está disponível em mais de 70 idiomas. Vem sendo construída por qualquer Internauta, independentemente da sua nacionalidade, graças e por meio da utilização da tecnologia Wiki.
Como último exemplo da dimensão de criação de proposição de valor pela dimensão Inovador, cito a empresa de telefonia Oi. Ela inovou o modelo de operação no mercado brasileiro, oferecendo aos seus clientes o desbloqueio gratuito de aparelhos de telefônia celular. Além disso, incluiu prestação de serviços mediante um contrato flexível, e assim transferiu para seus clientes o controle da utilização ou não dos serviço prestados.
A dimensão Inovador impulsiona a mudança de paradigmas comerciais e corporativos. É reconhecida e apreciada por sua ousadia e criatividade dessa estratégia corporativa. A utilização dessa dimensão aplicadas às redes de relacionamento Online e ao Mundo Virtual, como o Second Life, são ferramentas indispensáveis para atingir clientes potenciais da Era 2.0.
A dimensão Facilitador de Preço
O cliente 2.0 quer agilidade, flexibilidade e conveniência. Empresas que criam essa proposição de valor, que gera um alto nível de interação, vêm ganhando a mente e a preferência desses consumidores, até mesmo em segmentos altamente competitivos da indústria. A empresa Busca Pé realiza uma busca nos principais sites de comércio online. Checa e compara o preço de milhares de produtos e serviços ofertados por empresas na Internet. Esse serviço ajuda os consumidores identificar a melhor oferta, poupa tempo e, por consequência, dinheiro.
A empresa inglesa Tesco, por meio do seu Website Tesco Compare.com, oferece aos seus clientes cotações Online dos seus serviços comparados com os dos concorrentes. Independentemente de oferecer os melhores preços, a empresa aposta na prestação de serviços e na transparência nas relações com os clientes como seu diferencial competitivo de geração de valor.
Analisando o exemplo do Tesco, pode-se entender que a facilitação de preço é na verdade gerada pela oferta de serviços e valores agregados. Ao final, estes fazem com que o cliente decida a favor da empresa ofertante. O que vale é o composto final, e não apenas o preço baixo do produto. Como exemplo podemos imaginar uma concessionária de automóveis, que ao vender um veículo oferece ao cliente acesso exclusivo, com login e senha, a uma comunidade online exclusiva, na qual ele pode usufruir de descontos exclusivos na compra de acessórios, seguros e hospedagens. A composição de valor final para o cliente é reconhecida por meio do conjunto total dos serviços prestados e das vantages exclusivas e customizadas à disposição dos clientes.
Dessa forma, a dimensão Facilitação de Preço não é somente orientada pela redução do preço final para o cliente. Nesse caso, a geração de valor afetaria as margens da empresa e, consequentemente, o retorno sobre os investimentos de marketing. A dimensão deve reduzir o tempo e aumentar a conveniência que os consumidores da empresa utilizarão para finalizar o processo de compra de um serviço ou produto.
A dimensão Integrador Tecnológico
Novas tecnologias e colaboração não são ferramentas utilizadas somente nas relações entre empresas e consumidores, mas também entre empresas e fornecedores. O setor de logística utiliza-se cada dia mais de sistemas de informação para gerar valor na cadeia produtiva e para os clientes finais. Os sistemas de integração entre fornecedores, empresas e seus clientes se tornaram indispensáveis para reduzir custos e disponibilizar o produto mais relevante, na hora e local certo, para seus consumidores. Empresas do setor varejista, principalmente no alimentício, estão à frente deste processo de inovação em logística.
O empresa alemã Metro Group desenvolveu o conceito da Loja do Futuro, que hoje é uma realidade. Por meio da participação de várias empresas líderes de mercado em seu segmento, esse projeto de colaboração integra as tecnologias mais avançadas, e algumas não tão avançadas (como o Radio Frequency Identification – RFID), para a facilitação de processos produtivos na cadeia logística. Isso ocorre desde o inicio da produção de um pacote de fraldas, sua venda ao distribuidor, a chegada ao supermercado, o controle da exposição na prateleira, a facilitação do processo de compra e check-out do produto, até a integração de todas as informações do processo com um sistema de Customer Relationship Management (CRM).
O software online Salesforce.com oferece aos clientes corporativos (pequenos, médios ou grandes) a oportunidade de monitorar e controlar todo o processo de vendas. Também armazena informações inseridas por vendedores sobre as necessidades dos clientes, resultados de visitas, problemas encontrados ou levantados, assim como informações sobre a atuação da concorrência em sua área de vendas.
Tudo isso online, e sem a necessidade de compra e instalação de softwares nos computadores da empresa. Em 2008, a empresa Salesforce uniu-se ao Google para oferecer aos seus clientes as aplicações online do Google Apps. Dessa maneira, integrou uma funcionalidade específica de controle de vendas a ferramentas como processadores de textos e planilhas, emails e outras aplicações online. Essa integração tecnológica pode ser utilizada em qualquer lugar do mundo, remotamente, ao preço de uma mensalidade mensal por usuário.
A dimensão Gerenciador de Marca
A criação de valor nessa dimensão é gerada mediante o desenvolvimento e a manutenção de marcas fortes e únicas em seu segmento de mercado. Como exemplo podemos citar a Nike ou, na esfera nacional, a marca Havaianas. Essa proposição de valor entrega ao cliente a confiança, a sensação de fazer parte de um grupo exclusivo de pessoas que utilizam o produto e, ainda, a sensação de superioridade por utilizar a marca.
Na Era 2.0, os gerenciadores de marca devem acompanhar e monitorar o que os seus clientes falam sobre a empresa no ambiente virtual. Com a grande utilização de blogs (estima-se que há entre 7 e 8 milhões de blogs ativos na Internet) e de redes de relacioamento pessoal e profissional (Orkut, Facebook, MySpace, Linkedin), os consumidores têm em suas mãos a possibilidade de, com um clique de mouse, comunicar suas frustrações com uma marca a milhões de outros usuários.
Os Tags (tecnologia que permite rastrear marcas online) são ferramentas indispensáveis para este fim. Assim as empresas já investem em funcionários, para que eles interajam com os clientes no mundo virtual e respondam às críticas, solucionem impasses e criem condições para que os consumidores da Era 2.0 possam se tornar defensores online das marcas.
A dimensão Simplicador
A proposição Valor Simplificador na Era 2.0 envolve o desenvolvimento de um sistema único que reune conveniência, velocidade e integração. Ao mesmo tempo que o produto ou serviço tem de estar disponível a qualquer momento, o Simplicador deve utilizar-se dos recursos da dimensão Facilitador de Preço, aplicando o conceito de integração a esse serviço.
Como exemplo citemos o site WebMotors, que simplifica a busca pelos veículos e, ao mesmo tempo, integra serviços como seguros e comparação de características dos produtos online. O site fornece uma comparação dos modelos pesquisados, põe o cliente em contato com o vendedor, faz cotações e simulações dos seguros dos automóveis e, ainda, traz comentários de especialistas sobre os veículos.
A simplificação de processos, visando uma melhor interatividade para os clientes de uma empresa, também é crítico para o sucesso dessa dimensão de criação de valor. Oferecer canais abertos, online e de resposta rápida, a qualquer tempo e à conveniência do Internauta, faz com que as empresas ganhem a lealdade de seus clientes. No entanto, é necessária uma postura profissional no gerencimento desses canais. Ou seja, antes de criá-los é preciso dimensionar não somente os investimentos em tecnologia, mas também em profissionais qualificados e treinados para executar as tarefas de maneira eficiente e de acordo com as necessidades.
Canais de interatividade abertos, como atendimento online, ou recebimento de formulários de emails que requerem um tempo de resposta não instantâneo, não são valorizados pelos clientes. Portanto, são investimentos e esforços inúteis.
A dimensão Socializador
Esta é a mais “nova” forma de gerar valor por meio do relacionamento com os clientes. A facilitação do processo de socialização entre pessoas com os mesmos interesses, necessidades e desejos é uma forte fonte geradora de valor. É como uma universidade que cria um webportal exclusivo para que alunos e ex-alunos troquem idéias sobre o mercado de trabalho, oferecem oportunidades de emprego, ou simplesmente possibilitam a troca de mensagens.
Qualquer empresa, em qualquer segmento e de qualquer tamanho, utilizar essa ferramenta para criar lealdade. Os clientes de sua marca devem se beneficiar da utilização dessas redes de relacionamento e socialização. Uma forma forte, mas não viável em grande escala, é a promoção de encontros físicos dos grupos em uma rede de relacionamento online.
São várias as formas de criar valor por meio da socialização exclusiva online, redes de relacionamentos ou clubes exclusivos sobre um tema e assunto. Tornar-se referência em um tema, produto ou serviço é uma delas. A sua empresa pode utilizar um blog sobre um produto, ou sobre o Presidente de sua companhia. Esse expert doará seu tempo e conhecimento aos seus clientes, dividirá suas decisões e, até mesmo, convocará os clientes a ajudá-lo em algumas decisões sobre os produtos ou serviços da empresa.
O CEO de uma grande empresa de telecomunicações da Inglaterra, a Carphone Warehouse, foi o primeiro homem de alto escalão a utilizar essa ferramenta 2.0 como estratégia de geração de valor no Reino Unido. Foram vários os posts (mensagens postadas no blog) sobre temas, decisões, estratégias, experiências que o CEO postou na rede, e várias foram as interações dos clientes com ele. No entanto, em Abril de 2006 a empresa passou a ter alguns problemas com o seu acesso em banda larga à Internet. Como consequência o CEO cometeu um dos maiores erros da Blogsphere, e parou de postar mensagens durante a crise.
Assim, é necessário entender que a estratégia de utilizar a Web 2.0 requer transparência e disciplina para com os clientes. Ao utilizar blogs, é necessário postar mensagens diariamente, interagir com os clientes que deixam comentários, não ficar omisso diante de crises e do descontentamentos dos clientes com os produtos da empresa, e conectar o seu blog a outros com os mesmos temas de interesse. Uma lista completa de exemplos de empresas britânicas que utilizam blogs está disponível online, no site da revista 500 Fortune.
Conclusão
Criar valor é fundamental para empresas de qualquer tamanho ou segmento. Dadas as várias limitações de recursos de pequenos e médios empresários e empresas, é necessário conhecer e explorar, de maneira criativa e profissional, as novas ferramentas disponíveis na Web 2.0, assim como o comportamento e necessidades do consumidor moderno.
Com este artigo, concluímos que a geração de valor pode ser desenvolvida por meio de seis principais dimensões. E também que as ferramentas da Web 2.0 são meios de utilização que permitem atingir um alto nível de interatividade, e levar a marca, os serviços e os produtos das empresa a um grande número de clientes e consumidores potenciais com alto grau de abrangência e, ao mesmo tempo, com custos muito baixos.
As dimensões de geração de valor podem ser utilizadas para atingir nichos de mercado antes difíceis de ser alcançados pelas de mídias tradicionais. É também possível interagir com esses nichos, utilizando ferramentas 2.0, tais como blogs, podcasts e redes de relacionamento online próprias ou já existentes.
Como resultado da aplicação das dimensões de valor com as ferramentas da Web 2.0, as empresas podem expandir suas vendas, saber o que seus clientes pensam, interagir com clientes potenciais, testar novos conceitos de produtos, serviços e estratégias, bem como ampliar o boca-a-boca virtual.
A Web 2.0 permite que pequenas empresas experimentem ferramentas de marketing, com o objetivo de divulgar os seus produtos, comunicar ao seu público-alvo o que fazem, como pensam e por que os consumidores devem escolher seus produtos e serviços. Sem dúvida, essas novas ferramentas estão democratizando o marketing moderno, porque disponibilizam a utilização de estratégias e táticas mercadológicas, antes acessíveis só às grandes corporações.
Fonte: Fabio Gonçalves de Oliveira
sexta-feira, 2 de julho de 2010
Planejamento de mídia
Independente do tipo de produto, campanha ou tamanho, qualquer Plano de mídia deve ser constituído por três grandes partes, e uma quarta, os anexos, que poderá entrar ou não, de acordo com a necessidade:
A- Informações básicas
B- Objetivos
C- Estratégias
D- Anexos
A - INFORMAÇÕES BÁSICAS
O alicerce do Plano são as informações que devem constar na sua primeira parte, chamadas de Informações Básicas. Trata-se de toda e qualquer informação que possa contribuir para orientar, definir e justificar as decisões contidas no Plano.
A maior parte das informações básicas geralmente vem do briefing de mídia passado pelo cliente, mas isso não quer dizer que não possam ser obtidas informações também de outras fontes: levantamentos especiais feitos pela agência, dados de pesquisas de mercado e de mídia, artigos de imprensa e quaisquer outras fontes de informações.
Essa parte deve conter, no mínimo, os itens a seguir, muitos deles extraídos do briefing passado à agência pelo cliente:
1. Produto
2. Mercado
3. Concorrência
4. Target (público-alvo)
5. Objetivos de marketing
6. Verba e período
B – OBJETIVOS
É a parte vital para o bom desenvolvimento do Plano porque as soluções mais adequadas dependem da precisa definição dos objetivos. São dois os objetivos:
1. Objetivos de comunicação
Devem fazer referência ao estilo, tema e conteúdo das peças criativas, a fim de justificar o uso dos meios, veículos, horários, posições, colocações e seções mais adequadas.
Neste item o Plano precisa mencionar também o nível de conhecimento de marca que se quer atingir ou aumentar. E quais os principais aspectos que a campanha pretende ressaltar ao público.
A colaboração do anunciante neste item deve ser vista por quem estiver fazendo o Plano de mídia como uma concordância antecipada ao que constará nele.
2. Objetivos de mídia
Devem ser estabelecidos em função das seguintes circunstâncias:
2.1 Quanto aos níveis de cobertura sobre o target;
2.2 Quanto às funções que os meios de comunicação deverão exercer na campanha, a fim de atender aos objetivos de marketing e comunicação;
2.3 Quanto à abrangência geográfica que a campanha deve cobrir.
C - ESTRATÉGIAS
Idealmente, as referências aos itens que compõem esta parte do Plano, contendo argumentações, justificativas e detalhes de como serão usados, merecem receber uma explanação integrada, já que eles não existem isoladamente para efeito de veiculação, e qualquer um deles pode definir os demais.
Haverá casos em que o conteúdo criativo das peças conduzirá aos meios mais adequados. Outros, em que a escolha antecipada dos meios definirá as peças. E situações em que havendo necessidade de veiculação em determinados mercados, a partir daí os meios serão escolhidos:
1. Mercados/Meios/Peças e formatos
2. Níveis de veiculação
3. Táticas
4. Cronograma de veiculação
5. Programações básicas
6. Resumo da verba
D — ANEXOS
É importante que todo Plano venha sempre acompanhado pelos rankings de custo por mil de cada meio programado; porque se nos mapas de programações há os programas e veículos selecionados, é nos rankings que o cliente irá ver aqueles que não foram programados. E pode até descobrir algumas injustiças, pois afinal nenhum mídia é infalível.
Estudos de simulações, qualificação, dados de mercados e outras informações, também devem estar no anexo para não atrapalharem a leitura e o raciocínio do Plano.
Pecados e virtudes de um bom Plano de mídia
Nem todos os Planos são um primor de qualidade e virtudes. Existe a situação em que a agência peca pela concisão: o cliente recebe Planos tão resumidos, que parecem charts de um audiovisual. E provavelmente será justamente sobre um assunto em que faltou o áudio, que o diretor de marketing vai fazer muitas perguntas à agência. E nessa hora toda a agência desejaria que o mídia tivesse ido anexado ao Plano.
Um Plano de mídia profissionalmente correto deve:
- Ser um documento completo, sem ser redundante.
- Não ser superficial, mas também não se emaranhar na erudição.
- Ser à prova de dúvidas, sem ser didático.
- Ter um raciocínio lógico e coerente, sem se resumir numa única folha de cronograma com resumos de verbas e GRP.
- Ser o conjunto de soluções mais rentáveis e adequadas para veicular às peças da campanha, e, principalmente, deixar o cliente e o chefe dele, convencidos disso.
Fonte: Mídia de "A a Z"
A- Informações básicas
B- Objetivos
C- Estratégias
D- Anexos
A - INFORMAÇÕES BÁSICAS
O alicerce do Plano são as informações que devem constar na sua primeira parte, chamadas de Informações Básicas. Trata-se de toda e qualquer informação que possa contribuir para orientar, definir e justificar as decisões contidas no Plano.
A maior parte das informações básicas geralmente vem do briefing de mídia passado pelo cliente, mas isso não quer dizer que não possam ser obtidas informações também de outras fontes: levantamentos especiais feitos pela agência, dados de pesquisas de mercado e de mídia, artigos de imprensa e quaisquer outras fontes de informações.
Essa parte deve conter, no mínimo, os itens a seguir, muitos deles extraídos do briefing passado à agência pelo cliente:
1. Produto
2. Mercado
3. Concorrência
4. Target (público-alvo)
5. Objetivos de marketing
6. Verba e período
B – OBJETIVOS
É a parte vital para o bom desenvolvimento do Plano porque as soluções mais adequadas dependem da precisa definição dos objetivos. São dois os objetivos:
1. Objetivos de comunicação
Devem fazer referência ao estilo, tema e conteúdo das peças criativas, a fim de justificar o uso dos meios, veículos, horários, posições, colocações e seções mais adequadas.
Neste item o Plano precisa mencionar também o nível de conhecimento de marca que se quer atingir ou aumentar. E quais os principais aspectos que a campanha pretende ressaltar ao público.
A colaboração do anunciante neste item deve ser vista por quem estiver fazendo o Plano de mídia como uma concordância antecipada ao que constará nele.
2. Objetivos de mídia
Devem ser estabelecidos em função das seguintes circunstâncias:
2.1 Quanto aos níveis de cobertura sobre o target;
2.2 Quanto às funções que os meios de comunicação deverão exercer na campanha, a fim de atender aos objetivos de marketing e comunicação;
2.3 Quanto à abrangência geográfica que a campanha deve cobrir.
C - ESTRATÉGIAS
Idealmente, as referências aos itens que compõem esta parte do Plano, contendo argumentações, justificativas e detalhes de como serão usados, merecem receber uma explanação integrada, já que eles não existem isoladamente para efeito de veiculação, e qualquer um deles pode definir os demais.
Haverá casos em que o conteúdo criativo das peças conduzirá aos meios mais adequados. Outros, em que a escolha antecipada dos meios definirá as peças. E situações em que havendo necessidade de veiculação em determinados mercados, a partir daí os meios serão escolhidos:
1. Mercados/Meios/Peças e formatos
2. Níveis de veiculação
3. Táticas
4. Cronograma de veiculação
5. Programações básicas
6. Resumo da verba
D — ANEXOS
É importante que todo Plano venha sempre acompanhado pelos rankings de custo por mil de cada meio programado; porque se nos mapas de programações há os programas e veículos selecionados, é nos rankings que o cliente irá ver aqueles que não foram programados. E pode até descobrir algumas injustiças, pois afinal nenhum mídia é infalível.
Estudos de simulações, qualificação, dados de mercados e outras informações, também devem estar no anexo para não atrapalharem a leitura e o raciocínio do Plano.
Pecados e virtudes de um bom Plano de mídia
Nem todos os Planos são um primor de qualidade e virtudes. Existe a situação em que a agência peca pela concisão: o cliente recebe Planos tão resumidos, que parecem charts de um audiovisual. E provavelmente será justamente sobre um assunto em que faltou o áudio, que o diretor de marketing vai fazer muitas perguntas à agência. E nessa hora toda a agência desejaria que o mídia tivesse ido anexado ao Plano.
Um Plano de mídia profissionalmente correto deve:
- Ser um documento completo, sem ser redundante.
- Não ser superficial, mas também não se emaranhar na erudição.
- Ser à prova de dúvidas, sem ser didático.
- Ter um raciocínio lógico e coerente, sem se resumir numa única folha de cronograma com resumos de verbas e GRP.
- Ser o conjunto de soluções mais rentáveis e adequadas para veicular às peças da campanha, e, principalmente, deixar o cliente e o chefe dele, convencidos disso.
Fonte: Mídia de "A a Z"
Marketing esportivo
O Marketing esportivo uma ferramenta utilizada para comunicar-se com clientes, prospects, colaboradores e comunidade. Tem o esporte, como forma de contato com o target e, portanto, é ligado diretamente à emoção, à paixão.
Esse é o grande diferencial com relação às demais ferramentas de comunicação. Utilizado de forma precisa, o Marketing Esportivo agrega força à marca ou à empresa por meio do simbolismo com os valores do esporte, como superação, trabalho em equipe e liderança, inerentes também ao sucesso na vida corporativa e às características de cada corporação. Sendo assim, empresas de tecnologia buscam se associar ao automobilismo e empresas cujos produtos são de luxo, a esportes como tênis e golfe, por exemplo.
O marketing esportivo tem, como vantagem, o fato de impactar um consumidor relaxado, em meio ao programa e não nos intervalos. Dessa forma, a empresa que faz uso dessa estratégia de comunicação é percebida, não como uma anunciante, mas sim como uma parceira, que permite com que os campeonatos ou times patrocinados possam ter sucesso e continuidade. Mais do que isso, ainda há uma lealdade muito maior a empresas que detém esta imagem. Por exemplo, na Nascar, categoria do automobilismo americano, há uma lealdade de 72% aos patrocinadores. Ou seja, 72% dos fãs da categoria assumem comprar um produto de um patrocinador em detrimento a um não-patrocinador.
Além de ser uma forma de comunicação saudável, envolve sentimentos de uma grandeza insuperável que só o esporte pode oferecer. Adrenalina, alegria, conquista, vibração e emoção são alguns dos elementos que fazem da atividade um misto de aventura e poder.
Não se pode esquecer o papel dos ídolos, que, nesse processo, são os verdadeiros porta-vozes do mercado, com suas mensagens traduzidas em forma de talentos esportivos.
Eventos como os Jogos Olímpicos, Copa do Mundo e Superbowl, que atraem bilhões de espectadores ao redor do mundo, são bons exemplos de como o esporte surge como uma excelente forma, diferenciada, de atingir objetivos de marketing propostos pelas empresas. Esporte produz entretenimento, produz paixão. Mas é uma indústria e deve ser administrada como um negócio.
Esse é o grande diferencial com relação às demais ferramentas de comunicação. Utilizado de forma precisa, o Marketing Esportivo agrega força à marca ou à empresa por meio do simbolismo com os valores do esporte, como superação, trabalho em equipe e liderança, inerentes também ao sucesso na vida corporativa e às características de cada corporação. Sendo assim, empresas de tecnologia buscam se associar ao automobilismo e empresas cujos produtos são de luxo, a esportes como tênis e golfe, por exemplo.
O marketing esportivo tem, como vantagem, o fato de impactar um consumidor relaxado, em meio ao programa e não nos intervalos. Dessa forma, a empresa que faz uso dessa estratégia de comunicação é percebida, não como uma anunciante, mas sim como uma parceira, que permite com que os campeonatos ou times patrocinados possam ter sucesso e continuidade. Mais do que isso, ainda há uma lealdade muito maior a empresas que detém esta imagem. Por exemplo, na Nascar, categoria do automobilismo americano, há uma lealdade de 72% aos patrocinadores. Ou seja, 72% dos fãs da categoria assumem comprar um produto de um patrocinador em detrimento a um não-patrocinador.
Além de ser uma forma de comunicação saudável, envolve sentimentos de uma grandeza insuperável que só o esporte pode oferecer. Adrenalina, alegria, conquista, vibração e emoção são alguns dos elementos que fazem da atividade um misto de aventura e poder.
Não se pode esquecer o papel dos ídolos, que, nesse processo, são os verdadeiros porta-vozes do mercado, com suas mensagens traduzidas em forma de talentos esportivos.
Eventos como os Jogos Olímpicos, Copa do Mundo e Superbowl, que atraem bilhões de espectadores ao redor do mundo, são bons exemplos de como o esporte surge como uma excelente forma, diferenciada, de atingir objetivos de marketing propostos pelas empresas. Esporte produz entretenimento, produz paixão. Mas é uma indústria e deve ser administrada como um negócio.
50 dicas para se fazer Marketing cultural
1- O MARKETING CULTURAL é uma estratégia utilizada pelas empresas para que, através de patrocínios a projetos culturais, agreguem valor às suas marcas.
2- O MARKETING CULTURAL é uma vertente do Marketing Institucional das empresas, ou seja: tem a ver com a sua marca, sua identidade e os valores subjetivos associados ao seu nome.
3- O aumento da venda de produtos com o MARKETING CULTURAL não pode (salvo algumas estratégias específicas) ser medido pelos métodos tradicionais. Por exemplo: o MARKETING CULTURAL permite um grande retorno de mídia espontânea, que medido em valores financeiros, com base na tabela de publicidade dos veículos de comunicação, pode superar em até 10 vezes o valor do patrocínio.
4- Não se pode apresentar um projeto para uma empresa (possível patrocinadora) sem conhecê-la antecipadamente. É preciso saber o que ela faz, o que produz e o que já patrocinou. Este PERFIL DE EMPRESAS PATROCINADORAS vai ajudar você a conhecer melhor as empresas.
5- Todo bom projeto é composto basicamente por: uma apresentação sucinta, uma descrição técnica (como vai ser realizado), um orçamento enxuto, um cronograma de execução e um de desembolso, um currículo dos proponentes e técnicos, uma descrição objetiva dos “retornos propostos ao patrocinador” e anexos (bem escolhidos). Mas um dos elementos principais é a carta de apresentação do projeto, que deve ser personalizada, plenamente identificada com a empresa que se pretende transformar em parceira da nossa proposta.
6- Não se utiliza o MARKETING CULTURAL, partindo do produto cultural. Neste caso o caminho deve ser inverso, é o do “CULTURAL MARKETING”, ou seja: da construção das estratégias eficazes que poderão viabilizar o projeto cultural no mercado. Quem faz MARKETING CULTURAL é a empresa, estabelecendo um conjunto de critérios objetivos de seleção de projetos, em sintonia com seus objetivos institucionais e de marketing de produtos ou serviços.
7- O MARKETING CULTURAL precisa considerar todas as etapas do Ciclo da Produção Cultural: a inspiração que se transforma em idéia, a idéia que é planejada e vira um projeto, o projeto que passa por uma estratégia de marketing para chegar ao mercado, a negociação até o contrato, a produção (equipe, capacidade de realização, melhor época de realização, local, etc) e o planejamento da mídia, para chegar ao público que deseja atingir, cujo perfil deve ser conhecido antecipadamente e com a máxima clareza.
8- MARKETING CULTURAL é uma estratégia de troca: troca-se recursos de patrocínio por retorno institucional (e também por abatimentos nos impostos da empresa, quando se utilizam as leis de incentivo fiscal à cultura). A empresa, ao fortalecer sua imagem pela simpatia que estabelece com o público e a sociedade em geral, também aumenta a venda de seus produtos ou serviços.
9- Muitas vezes o caminho para se chegar a uma empresa é indireto. É preciso saber quem influencia quem decide. Para quem a empresa não pode negar um pedido de atendimento? Um cliente? Um revendedor? Se você desejar obter tinta para pintar um prédio histórico, não peça diretamente à fábrica. Associe-se primeiro à maior loja de tinta da sua cidade. Lembre-se: é a loja que vende tinta. Sua influência pode ser decisiva.
10- Responda rápido. O que é mais fácil: chegar numa grande empresa de petróleo sozinho com seu projeto para buscar patrocínio ou ir acompanhado do proprietário de uma rede de postos de gasolina?
11- Como ser recebido numa empresa para apresentar um projeto? Primeiro: telefone. Você vai se surpreender ao saber que, em muitas empresas, o executivo que decide atende diretamente e marca os encontros. Segundo: passe um E-mail; pode funcionar. Terceiro: busque algum conhecido que trabalhe lá e vá indicado por ele. Mas procure sempre estabelecer um encontro. Nada como olho no olho e cara a cara, para se viabilizar um projeto.
12- Antes de tudo, procure iluminar seu projeto. Lembre-se: um projeto é uma idéia, uma proposta (um sonho) na forma de papel. Como ele ainda não foi realizado, é um produto imaterial, não pode ser testado antes de ser comprado. É preciso que esta idéia, cheia de energia positiva, apareça, ganhe vida e força para acontecer. Registre-a e mostre-a para que ela vá ganhando presença no inconsciente coletivo das pessoas.
13- Não tenha medo de que seu projeto seja roubado. Perceba que você captou uma idéia que está no subjetivo de todos. Outras pessoas podem captá-la.
14- A apresentação visual do seu projeto é fundamental, assim como a objetividade da sua proposta. Não escreva uma tese. Deixe os textos longos para um segundo momento. Não faça poesia. Não procure mostrar erudição. Ao apresentar uma proposta de um espetáculo teatral, leve sempre o texto da peça numa pasta à parte e saiba perceber o momento propício de apresentá-lo.
15- Não confie muito num patrocinador que estiver interessado apenas em projetos enquadrados nas leis de incentivo e que não deseja nem conhecer o conteúdo do seu projeto. Pode estar certo que mais adiante o seu prejuízo será grande.
16- O boato que corre no mercado de que o patrocinador que utiliza incentivos fiscais é investigado por fiscais da Fazenda é a maior mentira que existe no mercado cultural. É um boato criado possivelmente por quem não gosta de dar incentivos, desconhece o papel social das empresas e cuida apenas do lucro, sem dar qualquer retorno à sociedade que sustenta sua empresa.
17- O caminho consciente para a viabilização de um projeto não é aquele que vai da emoção para o público, do público para mídia e da mídia para o mercado. Este sentido torna seu projeto vazio de conteúdo e identidade. O caminho da arte é duro – parte da emoção, da visão, para o planejamento e depois para o mercado, de forma a despertar a mídia e o público.
18- Todo projeto se viabiliza através de uma Rede de Parcerias. Forme a sua.
19- Para um empresário do tipo “perfeccionista”, saiba que ele vai tentar alterar, mesmo que seja em pequenos detalhes, o seu projeto – de forma que fique como ele gostaria que fosse. Afinal, “quem conhece a empresa é ele”.
20- Não é necessário mudar o conteúdo de um projeto para atender a um patrocinador. As mudanças que podem acontecer referem-se à forma de apresentação do projeto, à inserção de retornos, detalhes do plano de mídia e outros relativos aos interesses diretos do patrocinador – mas nunca interferem diretamente na criação.
21- Coloque sempre no seu projeto esta afirmação: “estamos abertos para discutir outras formas de retorno de interesse da empresa”.
22- Um “captador de recursos” é um péssimo nome dado a um profissional fundamental para viabilizar um projeto. Podemos chamá-lo de “consultor de marketing cultural”, de “engenheiro cultural” ou “assessor de marketing cultural”.
23- Um consultor de marketing cultural pode receber para captar recursos para um projeto até o valor de 10% (em relação ao valor global da produção do projeto), correspondendo ao item “agenciamento”, conforme estabelece a Lei Rouanet. Este percentual acabou se tornando um padrão no mercado, mas, dependendo do trabalho, a negociação é livre.
24- Diante de qualquer projeto que você deseja viabilizar no mercado é necessário perguntar: “O que este projeto tem a ver com a minha trajetória e experiência de vida?” Caso seja realmente vital para você, então com um pouco de conhecimento do mercado, apoio de profissionais e constituição de uma rede de parcerias, com toda certeza ele será viabilizado. Lembre-se que sonhar é construir no futuro.
25- Lembre-se sempre: quando acreditamos realmente em alguma coisa com benefício social, todos colaboram para que ela aconteça.
26- O profissional de marketing cultural e cultural marketing é o artista do mercado. Ele precisa conhecer bem o projeto, os proponentes, artistas, a obra em pauta, as etapas de produção, a mídia necessária e possuir relacionamentos com empresários. Deve estar sempre atualizado com as oportunidades de negócios do mercado. Precisa ler revistas empresariais que falam das questões internas e os produtos de potenciais patrocinadores. Deve conhecer os prazos para apresentação de projetos nas empresas e muito mais. Não é uma pessoa fria, muito pelo contrário: deve ter sensibilidade total – da poesia à lógica de venda.
27- Não se vende um projeto cultural, portanto não há motivo nenhum para você ter trauma de venda. Nós apresentamos um projeto cultural ao mercado. Se um projeto cultural fosse vendido para um patrocinador, ele o levaria para casa.
28- Para um patrocinador emotivo, não se esqueça de dizer que ele será convidado para subir no palco no dia do lançamento do projeto para receber uma homenagem “espontânea” dos artistas. Por mais que ele diga que isto não é preciso, vai gostar da idéia. Agora, para um patrocinador do tipo “auditor”, fechado, nem pense em convidá-lo para aparecer – pois ele quer ficar de longe, observando.
29- É difícil você viabilizar mais de um projeto para uma mesma empresa. Como você levou muito tempo para conseguir entrar lá, não custa nada divulgar os critérios dessa empresa para o mercado.
30- Este é um mercado no qual não se trabalha sozinho. Um projeto cultural na gaveta, dificilmente sai dela por demanda de mercado. Ninguém vai ligar para um poeta perguntando: “Por acaso você tem aí em casa um conjunto de poemas para publicar um livro?” Um projeto acontece através de redes: você envolve com a sua fé uma dezena de pessoas que, por empatia com o projeto, sensibilizam outras, até que uma energia luminosa se condensa numa cadeia produtiva e aí começam as coincidências (que não são coincidências): alguém o procura; uma pessoa que você há muito tempo não vê, telefona; um amigo de infância assume a gerência de marketing de uma empresa patrocinadora e assim vai acontecendo o seu projeto.
31- Nunca despreze sua agenda de telefones, inclusive aquela antiga. Tenha sua agenda organizada, saiba onde estão as pessoas. Crie sua rede de contatos. O Senhor Nélio Botelho, líder dos caminhoneiros, faz uma greve nacional, falando apenas com 150 líderes, que por sua vez mobilizam milhares.
32- Para uma boa prestação de contas ao Poder Público, de um projeto que utilizou as leis de incentivo, é necessário pensar na administração dos recursos desde a elaboração do orçamento. Saiba que a “Consolidação Bancária” (transcrição do extrato da conta do projeto com informações sobre entradas e despesas) é que será avaliada pelos órgãos de governo.
33- A identidade cultural brasileira é o nosso melhor negócio. Projetos neste sentido ganharão força nos próximos dez anos. Toda moeda tem duas faces: a cara e a coroa. A coroa representa os recursos e a cara a nossa cultura e a nossa identidade. Não haverá desenvolvimento sem os dois lados da moeda.
34- Da mesma forma que um artista plástico faz pesquisas de materiais e temas para sua obra, o profissional de marketing cultural e de cultural marketing analisa um projeto e suas possibilidades no mercado.
35- Caso você esteja começando no mercado e pensa que seu projeto, por exemplo, de uma peça de teatro, não será nem analisado por um patrocinador, existem duas saídas. Em primeiro lugar, não tenha este preconceito, pois novos talentos são cada vez mais alvo das empresas patrocinadoras; em segundo, se este for o impedimento, convide um ator ou diretor conhecido para apresentar seu projeto. Escreva na capa “Alberto Roberto apresenta: O Grupo Novo de Teatro” e vá em frente.
36- A melhor época para apresentar um projeto a patrocinadores é de agosto a novembro, período no qual eles estão pensando nos investimentos de marketing que farão no ano seguinte. Embora seja grande o número de empresas recebem projetos ao longo de todo o ano. Saiba qual o melhor período para apresentar projetos a cada uma. Algumas empresas estão passando a receber projetos via INTERNET e outras contratando profissionais do mercado para analisar previamente projetos, segundo critérios pré-estabelecidos. Nunca se esqueça de que cada caso é um caso.
37- A maioria das empresas não possui um Plano de Marketing Cultural ou critérios objetivos de patrocínio. Isto torna o mercado muito aberto. O Perfil de Empresas Patrocinadoras poderá facilitar seu trabalho neste sentido.
38- O mercado cultural ainda é muito desunido – e isto é ruim. Procure formar redes de parceria, precisamos ser mais profissionais, com ética, sem qualquer prejuízo para as obras ou para nossos artistas. Não tenha preconceito quanto ao “mercado cultural” – ele é o lugar onde vendemos ingressos, quadros, livros, buscamos apoios e patrocínios.
39- O mercado cultural vai muito além do que se imagina: ele possui interfaces com o turismo cultural, gastronomia típica, educação, área social, ciência e tecnologia, urbanismo, lazer, saúde, comunicação, artesanato e muitas outras áreas indispensáveis ao desenvolvimento humano, econômico e social.
40- É a falta de cultura que não percebe a importância da cultura no desenvolvimento de um país.
41- A educação ensina a ler e escrever, mas só a cultura ensina a enxergar.
42- Um projeto cultural com interface social pode fornecer ao patrocinador, além de incentivos fiscais, mídia espontânea e benefícios definitivos para as pessoas envolvidas, como o desenvolvimento da criatividade, auto-estima, relacionamento e segurança. Um projeto apenas social não oferece tudo isso e pode cair no paternalismo filantrópico.
43- Patrocinadores da construção civil preferem patrocinar livros sobre os bairros e as cidades onde possuem negócios. Também atuam na restauração de patrimônios históricos. Tais critérios têm coerência. Os livros aproximam a empresa dos moradores e a preservação de patrimônios históricos, além de utilizar os mesmos materiais que eles utilizam na construção (identidade), agregam valores de idade (credibilidade) memória e história às suas marcas.
44- Ao patrocinar novos talentos, uma empresa agrega à sua marca o valor de quem sabe “apostar no futuro”.
45- Algumas empresas preferem o teatro pela possibilidade do marketing de relacionamento, ou seja, poder realizar apresentações fechadas com seus clientes.
46- Muitas empresas escolhem uma área apenas de patrocínio, outras definem um critério para todas as áreas, por exemplo: “projetos que valorizem a identidade cultural do local onde atuam”. Outras partem para grandes eventos de massa. Cada caso é um caso.
47- Um patrocinador do tipo autoritário, daqueles que possuem uma mesa grande com fotos suas e diplomas na parede, antes de ler o seu projeto, vai querer saber quem lhe indicou, que interesses possui nesta pessoa ou instituição. Patrocinará para aumentar seu poder e negócios, ou por uma amizade fiel. Não abaixe a cabeça ao dialogar com uma personalidade autoritária que fala alto e é agressiva. Fale no mesmo tom.
48- Saiba sempre que um “não” ao seu projeto não significa nada; é apenas um sinal corretivo de rumo para uma nova apresentação.
49- Você nunca saberá se um patrocinador vai lhe receber se você não for procurá-lo. Certo?
50- Finalmente, nunca se esqueça: o objetivo maior de um artista é a conquista do seu público. Estude tudo que existe sobre mobilização de pessoas, conquista e fidelização de clientes. Ter público é ter mídia. E se você tiver público e mídia, os patrocinadores baterão à sua porta. Nenhum projeto resiste se depender apenas de patrocínio.
Fonte: Fernando Portella
2- O MARKETING CULTURAL é uma vertente do Marketing Institucional das empresas, ou seja: tem a ver com a sua marca, sua identidade e os valores subjetivos associados ao seu nome.
3- O aumento da venda de produtos com o MARKETING CULTURAL não pode (salvo algumas estratégias específicas) ser medido pelos métodos tradicionais. Por exemplo: o MARKETING CULTURAL permite um grande retorno de mídia espontânea, que medido em valores financeiros, com base na tabela de publicidade dos veículos de comunicação, pode superar em até 10 vezes o valor do patrocínio.
4- Não se pode apresentar um projeto para uma empresa (possível patrocinadora) sem conhecê-la antecipadamente. É preciso saber o que ela faz, o que produz e o que já patrocinou. Este PERFIL DE EMPRESAS PATROCINADORAS vai ajudar você a conhecer melhor as empresas.
5- Todo bom projeto é composto basicamente por: uma apresentação sucinta, uma descrição técnica (como vai ser realizado), um orçamento enxuto, um cronograma de execução e um de desembolso, um currículo dos proponentes e técnicos, uma descrição objetiva dos “retornos propostos ao patrocinador” e anexos (bem escolhidos). Mas um dos elementos principais é a carta de apresentação do projeto, que deve ser personalizada, plenamente identificada com a empresa que se pretende transformar em parceira da nossa proposta.
6- Não se utiliza o MARKETING CULTURAL, partindo do produto cultural. Neste caso o caminho deve ser inverso, é o do “CULTURAL MARKETING”, ou seja: da construção das estratégias eficazes que poderão viabilizar o projeto cultural no mercado. Quem faz MARKETING CULTURAL é a empresa, estabelecendo um conjunto de critérios objetivos de seleção de projetos, em sintonia com seus objetivos institucionais e de marketing de produtos ou serviços.
7- O MARKETING CULTURAL precisa considerar todas as etapas do Ciclo da Produção Cultural: a inspiração que se transforma em idéia, a idéia que é planejada e vira um projeto, o projeto que passa por uma estratégia de marketing para chegar ao mercado, a negociação até o contrato, a produção (equipe, capacidade de realização, melhor época de realização, local, etc) e o planejamento da mídia, para chegar ao público que deseja atingir, cujo perfil deve ser conhecido antecipadamente e com a máxima clareza.
8- MARKETING CULTURAL é uma estratégia de troca: troca-se recursos de patrocínio por retorno institucional (e também por abatimentos nos impostos da empresa, quando se utilizam as leis de incentivo fiscal à cultura). A empresa, ao fortalecer sua imagem pela simpatia que estabelece com o público e a sociedade em geral, também aumenta a venda de seus produtos ou serviços.
9- Muitas vezes o caminho para se chegar a uma empresa é indireto. É preciso saber quem influencia quem decide. Para quem a empresa não pode negar um pedido de atendimento? Um cliente? Um revendedor? Se você desejar obter tinta para pintar um prédio histórico, não peça diretamente à fábrica. Associe-se primeiro à maior loja de tinta da sua cidade. Lembre-se: é a loja que vende tinta. Sua influência pode ser decisiva.
10- Responda rápido. O que é mais fácil: chegar numa grande empresa de petróleo sozinho com seu projeto para buscar patrocínio ou ir acompanhado do proprietário de uma rede de postos de gasolina?
11- Como ser recebido numa empresa para apresentar um projeto? Primeiro: telefone. Você vai se surpreender ao saber que, em muitas empresas, o executivo que decide atende diretamente e marca os encontros. Segundo: passe um E-mail; pode funcionar. Terceiro: busque algum conhecido que trabalhe lá e vá indicado por ele. Mas procure sempre estabelecer um encontro. Nada como olho no olho e cara a cara, para se viabilizar um projeto.
12- Antes de tudo, procure iluminar seu projeto. Lembre-se: um projeto é uma idéia, uma proposta (um sonho) na forma de papel. Como ele ainda não foi realizado, é um produto imaterial, não pode ser testado antes de ser comprado. É preciso que esta idéia, cheia de energia positiva, apareça, ganhe vida e força para acontecer. Registre-a e mostre-a para que ela vá ganhando presença no inconsciente coletivo das pessoas.
13- Não tenha medo de que seu projeto seja roubado. Perceba que você captou uma idéia que está no subjetivo de todos. Outras pessoas podem captá-la.
14- A apresentação visual do seu projeto é fundamental, assim como a objetividade da sua proposta. Não escreva uma tese. Deixe os textos longos para um segundo momento. Não faça poesia. Não procure mostrar erudição. Ao apresentar uma proposta de um espetáculo teatral, leve sempre o texto da peça numa pasta à parte e saiba perceber o momento propício de apresentá-lo.
15- Não confie muito num patrocinador que estiver interessado apenas em projetos enquadrados nas leis de incentivo e que não deseja nem conhecer o conteúdo do seu projeto. Pode estar certo que mais adiante o seu prejuízo será grande.
16- O boato que corre no mercado de que o patrocinador que utiliza incentivos fiscais é investigado por fiscais da Fazenda é a maior mentira que existe no mercado cultural. É um boato criado possivelmente por quem não gosta de dar incentivos, desconhece o papel social das empresas e cuida apenas do lucro, sem dar qualquer retorno à sociedade que sustenta sua empresa.
17- O caminho consciente para a viabilização de um projeto não é aquele que vai da emoção para o público, do público para mídia e da mídia para o mercado. Este sentido torna seu projeto vazio de conteúdo e identidade. O caminho da arte é duro – parte da emoção, da visão, para o planejamento e depois para o mercado, de forma a despertar a mídia e o público.
18- Todo projeto se viabiliza através de uma Rede de Parcerias. Forme a sua.
19- Para um empresário do tipo “perfeccionista”, saiba que ele vai tentar alterar, mesmo que seja em pequenos detalhes, o seu projeto – de forma que fique como ele gostaria que fosse. Afinal, “quem conhece a empresa é ele”.
20- Não é necessário mudar o conteúdo de um projeto para atender a um patrocinador. As mudanças que podem acontecer referem-se à forma de apresentação do projeto, à inserção de retornos, detalhes do plano de mídia e outros relativos aos interesses diretos do patrocinador – mas nunca interferem diretamente na criação.
21- Coloque sempre no seu projeto esta afirmação: “estamos abertos para discutir outras formas de retorno de interesse da empresa”.
22- Um “captador de recursos” é um péssimo nome dado a um profissional fundamental para viabilizar um projeto. Podemos chamá-lo de “consultor de marketing cultural”, de “engenheiro cultural” ou “assessor de marketing cultural”.
23- Um consultor de marketing cultural pode receber para captar recursos para um projeto até o valor de 10% (em relação ao valor global da produção do projeto), correspondendo ao item “agenciamento”, conforme estabelece a Lei Rouanet. Este percentual acabou se tornando um padrão no mercado, mas, dependendo do trabalho, a negociação é livre.
24- Diante de qualquer projeto que você deseja viabilizar no mercado é necessário perguntar: “O que este projeto tem a ver com a minha trajetória e experiência de vida?” Caso seja realmente vital para você, então com um pouco de conhecimento do mercado, apoio de profissionais e constituição de uma rede de parcerias, com toda certeza ele será viabilizado. Lembre-se que sonhar é construir no futuro.
25- Lembre-se sempre: quando acreditamos realmente em alguma coisa com benefício social, todos colaboram para que ela aconteça.
26- O profissional de marketing cultural e cultural marketing é o artista do mercado. Ele precisa conhecer bem o projeto, os proponentes, artistas, a obra em pauta, as etapas de produção, a mídia necessária e possuir relacionamentos com empresários. Deve estar sempre atualizado com as oportunidades de negócios do mercado. Precisa ler revistas empresariais que falam das questões internas e os produtos de potenciais patrocinadores. Deve conhecer os prazos para apresentação de projetos nas empresas e muito mais. Não é uma pessoa fria, muito pelo contrário: deve ter sensibilidade total – da poesia à lógica de venda.
27- Não se vende um projeto cultural, portanto não há motivo nenhum para você ter trauma de venda. Nós apresentamos um projeto cultural ao mercado. Se um projeto cultural fosse vendido para um patrocinador, ele o levaria para casa.
28- Para um patrocinador emotivo, não se esqueça de dizer que ele será convidado para subir no palco no dia do lançamento do projeto para receber uma homenagem “espontânea” dos artistas. Por mais que ele diga que isto não é preciso, vai gostar da idéia. Agora, para um patrocinador do tipo “auditor”, fechado, nem pense em convidá-lo para aparecer – pois ele quer ficar de longe, observando.
29- É difícil você viabilizar mais de um projeto para uma mesma empresa. Como você levou muito tempo para conseguir entrar lá, não custa nada divulgar os critérios dessa empresa para o mercado.
30- Este é um mercado no qual não se trabalha sozinho. Um projeto cultural na gaveta, dificilmente sai dela por demanda de mercado. Ninguém vai ligar para um poeta perguntando: “Por acaso você tem aí em casa um conjunto de poemas para publicar um livro?” Um projeto acontece através de redes: você envolve com a sua fé uma dezena de pessoas que, por empatia com o projeto, sensibilizam outras, até que uma energia luminosa se condensa numa cadeia produtiva e aí começam as coincidências (que não são coincidências): alguém o procura; uma pessoa que você há muito tempo não vê, telefona; um amigo de infância assume a gerência de marketing de uma empresa patrocinadora e assim vai acontecendo o seu projeto.
31- Nunca despreze sua agenda de telefones, inclusive aquela antiga. Tenha sua agenda organizada, saiba onde estão as pessoas. Crie sua rede de contatos. O Senhor Nélio Botelho, líder dos caminhoneiros, faz uma greve nacional, falando apenas com 150 líderes, que por sua vez mobilizam milhares.
32- Para uma boa prestação de contas ao Poder Público, de um projeto que utilizou as leis de incentivo, é necessário pensar na administração dos recursos desde a elaboração do orçamento. Saiba que a “Consolidação Bancária” (transcrição do extrato da conta do projeto com informações sobre entradas e despesas) é que será avaliada pelos órgãos de governo.
33- A identidade cultural brasileira é o nosso melhor negócio. Projetos neste sentido ganharão força nos próximos dez anos. Toda moeda tem duas faces: a cara e a coroa. A coroa representa os recursos e a cara a nossa cultura e a nossa identidade. Não haverá desenvolvimento sem os dois lados da moeda.
34- Da mesma forma que um artista plástico faz pesquisas de materiais e temas para sua obra, o profissional de marketing cultural e de cultural marketing analisa um projeto e suas possibilidades no mercado.
35- Caso você esteja começando no mercado e pensa que seu projeto, por exemplo, de uma peça de teatro, não será nem analisado por um patrocinador, existem duas saídas. Em primeiro lugar, não tenha este preconceito, pois novos talentos são cada vez mais alvo das empresas patrocinadoras; em segundo, se este for o impedimento, convide um ator ou diretor conhecido para apresentar seu projeto. Escreva na capa “Alberto Roberto apresenta: O Grupo Novo de Teatro” e vá em frente.
36- A melhor época para apresentar um projeto a patrocinadores é de agosto a novembro, período no qual eles estão pensando nos investimentos de marketing que farão no ano seguinte. Embora seja grande o número de empresas recebem projetos ao longo de todo o ano. Saiba qual o melhor período para apresentar projetos a cada uma. Algumas empresas estão passando a receber projetos via INTERNET e outras contratando profissionais do mercado para analisar previamente projetos, segundo critérios pré-estabelecidos. Nunca se esqueça de que cada caso é um caso.
37- A maioria das empresas não possui um Plano de Marketing Cultural ou critérios objetivos de patrocínio. Isto torna o mercado muito aberto. O Perfil de Empresas Patrocinadoras poderá facilitar seu trabalho neste sentido.
38- O mercado cultural ainda é muito desunido – e isto é ruim. Procure formar redes de parceria, precisamos ser mais profissionais, com ética, sem qualquer prejuízo para as obras ou para nossos artistas. Não tenha preconceito quanto ao “mercado cultural” – ele é o lugar onde vendemos ingressos, quadros, livros, buscamos apoios e patrocínios.
39- O mercado cultural vai muito além do que se imagina: ele possui interfaces com o turismo cultural, gastronomia típica, educação, área social, ciência e tecnologia, urbanismo, lazer, saúde, comunicação, artesanato e muitas outras áreas indispensáveis ao desenvolvimento humano, econômico e social.
40- É a falta de cultura que não percebe a importância da cultura no desenvolvimento de um país.
41- A educação ensina a ler e escrever, mas só a cultura ensina a enxergar.
42- Um projeto cultural com interface social pode fornecer ao patrocinador, além de incentivos fiscais, mídia espontânea e benefícios definitivos para as pessoas envolvidas, como o desenvolvimento da criatividade, auto-estima, relacionamento e segurança. Um projeto apenas social não oferece tudo isso e pode cair no paternalismo filantrópico.
43- Patrocinadores da construção civil preferem patrocinar livros sobre os bairros e as cidades onde possuem negócios. Também atuam na restauração de patrimônios históricos. Tais critérios têm coerência. Os livros aproximam a empresa dos moradores e a preservação de patrimônios históricos, além de utilizar os mesmos materiais que eles utilizam na construção (identidade), agregam valores de idade (credibilidade) memória e história às suas marcas.
44- Ao patrocinar novos talentos, uma empresa agrega à sua marca o valor de quem sabe “apostar no futuro”.
45- Algumas empresas preferem o teatro pela possibilidade do marketing de relacionamento, ou seja, poder realizar apresentações fechadas com seus clientes.
46- Muitas empresas escolhem uma área apenas de patrocínio, outras definem um critério para todas as áreas, por exemplo: “projetos que valorizem a identidade cultural do local onde atuam”. Outras partem para grandes eventos de massa. Cada caso é um caso.
47- Um patrocinador do tipo autoritário, daqueles que possuem uma mesa grande com fotos suas e diplomas na parede, antes de ler o seu projeto, vai querer saber quem lhe indicou, que interesses possui nesta pessoa ou instituição. Patrocinará para aumentar seu poder e negócios, ou por uma amizade fiel. Não abaixe a cabeça ao dialogar com uma personalidade autoritária que fala alto e é agressiva. Fale no mesmo tom.
48- Saiba sempre que um “não” ao seu projeto não significa nada; é apenas um sinal corretivo de rumo para uma nova apresentação.
49- Você nunca saberá se um patrocinador vai lhe receber se você não for procurá-lo. Certo?
50- Finalmente, nunca se esqueça: o objetivo maior de um artista é a conquista do seu público. Estude tudo que existe sobre mobilização de pessoas, conquista e fidelização de clientes. Ter público é ter mídia. E se você tiver público e mídia, os patrocinadores baterão à sua porta. Nenhum projeto resiste se depender apenas de patrocínio.
Fonte: Fernando Portella
Marketing Cultural
1) O que é marketing cultural?
É toda ação de marketing que usa a cultura como veículo de comunicação para se difundir o nome, produto ou fixar imagem de uma empresa patrocinadora. Para se fazer marketing cultural não há fórmula fechada, pois há variáveis que, conforme combinadas, podem resultar numa excelente ação de marketing. O que manda é a criatividade para atingir o público alvo de forma a atender os objetivos de comunicação da empresa com os recursos disponíveis. Ao patrocinar um show, por exemplo, a empresa pode não só associar sua marca àquele tipo de música e público como pode também oferecer amostras de produto (promoção); distribuir ingressos para os seus funcionários (endomarketing); eleger um dia exclusivo para convidados especiais (marketing de relacionamento); enviar mala-direta aos consumidores/clientes informando que o show está acontecendo e é patrocinado pela empresa (marketing direto); mostrar o artista consumindo o produto durante o show (merchandising); levantar informações gerais sobre o consumidor por meio de pesquisas feitas no local (database marketing); fazer uma publicação sobre o evento (marketing editorial); realizar uma campanha específica destacando a importância do patrocínio (publicidade) e muitas outras ações paralelas que tem o poder de ampliar o raio de alcance da ação de marketing cultural.
2) Por que as empresas fazem marketing cultural?
Ele vem ganhando força no meio empresarial porque apresenta soluções relativamente baratas a três novas exigências do mercado:
1) necessidade de diferenciação das marcas;
2) diversificação do mix de comunicação das empresas para melhor atingir seu público;
3) necessidade das empresas se posicionarem como socialmente responsáveis. Ao patrocinar um projeto cultural a empresa se diferencia das demais a partir do momento em que toma para si determinados valores relativos àquele projeto (por exemplo tradição, modernidade, competência, criatividade, popularidade etc.). Também amplia a forma como se comunica com seu público alvo e mostra para a sociedade que não está encastelada em torno da sua lucratividade e de seus negócios.
3) Como uma empresa pode fazer marketing cultural?
A partir do momento em que uma empresa empreende uma ação de marketing usando como ferramenta a cultura, ela está fazendo marketing cultural. Nem sempre o patrocínio vem em forma de dinheiro vivo - pode ser uma permuta por passagens áreas (companhias aéreas), estadia (hotéis e pousadas), refeições (restaurantes). Importante é que a ação de marketing deve se encaixar perfeitamente ao perfil da empresa, ao público alvo e ao objetivo buscado. Sem equalizar esses três quesitos (público alvo, identidade, objetivos) fica difícil garantir a eficácia da ação. Também é importante frisar que marketing cultural pode (e deve) vir associado a outras ações de marketing.
4) O que uma empresa ganha fazendo marketing cultural?
Inicialmente as empresas começaram a investir em marketing cultural porque, devido às leis de incentivo, financeiramente era um bom negócio. Depois, elas compreenderam que essas ações de marketing solidificavam a imagem institucional da empresa e davam visibilidade para a marca. Desse modo, o investimento em cultura pode ser visto como uma oportunidade para as empresas participarem do processo de incremento e manutenção dos valores culturais da sociedade e, principalmente, a possibilidade de construir uma imagem forte e bem posicionada para o consumidor, garantindo a curto, médio e longo prazo sua perpetuação. Nesse aspecto, o marketing cultural trabalha a imagem da empresa, por meio da marca, de forma consciente e inconsciente. Por que comprar este ou aquele sabonete? A resposta para essa pergunta vem da competitividade do produto, mas também é fruto do trabalho de marketing dessa empresa.
5) Por que só as grandes empresas investem em marketing cultural?
Não são apenas as grandes que investem, mas são a maioria por várias razões e a principal é o desconhecimento das leis de incentivo e dos benefícios que esse tipo de ação de marketing pode trazer. O volume de dinheiro que empresas pequenas e médias movimentam podem levar o empresário a pensar que ele não poderia arcar com os custos de um projeto cultural. No entanto, existem projetos para todos os bolsos.
6) Quais as vantagens de uma pequena empresa investir em cultura?
Do ponto de vista financeiro, dependendo do tipo de projeto cultural escolhido, a empresa pode reaver 100% do valor investido, o que seria um bom negócio. Do ponto de vista mercadológico, a imagem institucional dessa empresa e a aceitação que ela tem junto ao seu público alvo são bastante trabalhados, o que contribui para a solidificação e perenização da empresa. Se o marketing cultural vier associado a outras ações de marketing (vide resposta número 2) seus benefícios serão bastante ampliados.
7) Qual é a diferença entre marketing cultural (ou patrocínio cultural) e mecenato?
Marketing cultural é uma ação que busca abrir um canal de comunicação entre a empresa e o público. As empresas não patrocinam projetos culturais por caridade e sim para obter retorno. Já mecenato é quando uma empresa, em geral representada por seu dono ou presidente, tem interesse em determinada área e investe sem aguardar retorno. Portanto, quem elabora uma proposta de patrocínio não deve somente destacar as qualidades culturais do projeto, que também são importantes, mas expressar, clara e diretamente, sua adequação à marca da empresa e às vantagens que pode oferecer a ela. Para ter sucesso, um projeto de patrocínio cultural precisa ser percebido pela empresa como uma boa solução para sua comunicação.
8) Por que o número de pessoas físicas que investe em cultura ainda é pequeno?
Porque a maioria das pessoas desconhece os benefícios das leis de incentivo. No caso das leis Rouanet e Audiovisual, existe ainda um outro problema: quando alguém patrocina um projeto cultural, precisa adiantar o dinheiro para o produtor e só acerta as contas com o fisco no ano seguinte, após declarar seu Imposto de Renda. Acontece que, diferente das empresas, a maioria das pessoas não tem capital de giro e disponibilidade para esperar tanto tempo até terem seu dinheiro de volta. Outro fator é que não existe uma mentalidade nacional voltada para o patrocínio cultural. Em países como os Estados Unidos, a maior parte do dinheiro que financia a cultura vem de pessoas físicas.
9) É verdade que só os artistas renomados conseguem ter seus projetos patrocinados?
Não. O que acontece é que muitas vezes as empresas preferem associar seus nomes e marcas com artistas reconhecidos pelo grande público. Mas o que tira muita gente da batalha pelo patrocínio é a falta de profissionalismo. Ou seja, na hora de desenvolver um projeto, procure apresentar a proposta da forma mais correta possível. Consulte fontes, amigos e pessoas que já fizeram o mesmo "caminho das pedras". Muitas vezes as empresas conseguem fazer uma ação de marketing cultural muito mais eficiente com novos talentos.
10) O que é uma lei de incentivo à cultura?
É uma lei que oferece benefício fiscal (à pessoa física ou jurídica) como atrativo para investimentos em cultura. Existem hoje leis de incentivo federais, estaduais e municipais. Dependendo da lei utilizada, o abatimento em impostos pode chegar até a 100% do investimento.
11) Como funcionam as leis de incentivo?
Cada lei tem um funcionamento específico. As leis federais oferecem isenção no Imposto de Renda das pessoas físicas ou jurídicas. Já as estaduais proporcionam isenção de ICMS e as municipais, de IPTU e ISS. Algumas optam por financiar a fundo perdido ou fazer empréstimos a projetos culturais regionais. Ao optar por uma ou outra lei, o produtor cultural deve levar em consideração a região onde o projeto cultural será realizado e as necessidades dos possíveis patrocinadores. Se uma empresa não está dando lucro, por exemplo, ela não tem como beneficiar-se da lei Rouanet, mas pode beneficiar-se das leis estaduais ou municipais.
12) Na prática, como uma empresa patrocina um projeto cultural via lei de incentivo?
Primeiro, o órgão do governo responsável pela aplicação da lei precisa aprovar o projeto apresentado para que ele se beneficie da lei de incentivo. Depois da aprovação, o produtor cultural (que pode ser o próprio artista) procura uma empresa que queira patrocinar o seu projeto. Fechado o patrocínio, a empresa fornece o dinheiro para a realização do projeto cultural. Esse dinheiro (ou parte dele) voltará para a empresa em forma de abatimento de imposto na hora do pagamento do tributo (Imposto de Renda, ICMS ou IPTU/ISS, dependendo da lei utilizada).
13) Como eu consigo aprovar um projeto cultural?
É preciso entrar em contato com o Ministério da Cultura ou com o órgão que regulamenta a lei (que pode ser estadual ou municipal) e ver quais são os parâmetros exigidos para a sua área especificamente (dança, teatro, música, audiovisual etc). Algumas etapas fundamentais devem ser seguidas para que seu projeto possa vir a ser aprovado: 1º passo ter o projeto cultural formatado com orçamento, equipe, plano de mídia, tudo previsto; 2º passo: contatar o órgão responsável pela aplicação da lei de incentivo que o produtor deseja utilizar 3º passo: reunir todos os documentos solicitados e dar entrada no projeto.
14) Qualquer projeto cultural pode ser beneficiado pelas leis de incentivo à cultura?
Sim, desde que atenda aos parâmetros exigidos pelo órgão governamental responsável pela aplicação da lei.
15) O que é plano de mídia?
É importante saber que quando uma empresa patrocina um projeto, ela busca algum tipo de retorno. Expor o projeto na mídia é, portanto, muito importante. Quando o custo de um projeto é fechado, ele deve incluir os veículos e as formas de divulgação que serão adotados. Por exemplo: normalmente o projeto precisa de uma assessoria de imprensa, de inserções publicitárias em jornais, outdoors, TV, de outras ações integradas de marketing ... Cada projeto merece um tratamento específico, mas os custos e as formas como isso vai acontecer devem constar de um plano de mídia.
16) Quais os critérios usados pelas empresas na hora de escolher um projeto cultural?
São critérios bastante particulares. Algumas preferem associar suas marcas à restauração de patrimônios históricos, enquanto outras preferem patrocinar o Carnaval. Mas o critério comum é que todas elas buscam algum tipo de retorno, seja institucional ou de vendas. Na hora de escolher um possível patrocinador, o produtor cultural deve estar atento ao perfil da empresa para a qual ele está apresentando seu projeto, assim como para todos os tipos de retorno que o projeto pode proporcionar.
17) Qual a diferença entre patrocínio cultural e apoio cultural?
Uma empresa que compra uma cota ou a totalidade de seu projeto é uma patrocinadora. Uma empresa aérea que lhe forneça passagens ou um hotel que hospede sua equipe, por exemplo, são seus apoiadores.
18) Posso fazer a captação de recursos para o meu projeto ou preciso de um produtor cultural?
Depende do nível de profissionalização e informação que você tem sobre a área. É necessário saber que captação é um processo difícil, que envolve tempo e dinheiro, além de conhecimento sobre o mercado. Não adianta oferecer uma temporada de música lírica para uma marca de roupas infantis, muito menos oferecer um projeto com orçamento fora dos padrões da empresa inicialmente escolhida. Você também precisa saber preparar o projeto de modo a que ele se adeqüe perfeitamente ao patrocinador desejado. Seria interessante se você tivesse alguns contatos, mas o mais importante é estar pronto para responder todas as eventuais dúvidas. Datas, prazos, valores, plano de mídia... tudo isso tem de estar na ponta da língua, ou então busque por mais informações ou por um produtor cultural. Lembre-se de que é muito difícil uma empresa voltar a abrir as portas para um projeto que chegou até ela com deficiências e amadorismos.
Consultar profissionais da área e ler a revista Marketing Cultural Online também são um bom começo.
19) Qual o peso da cultura na economia nacional?
Segundo estudo encomendado pelo Ministério da Cultura à Fundação João Pinheiro, em 1997 a produção cultural movimentou no Brasil aproximadamente R$ 6,5 bilhões, o que correspondia na época a cerca de 0,8% do PIB brasileiro. Em 1994, quando foi feito o último levantamento, a cultura empregava 510 mil pessoas, considerando-se todos os seus setores e áreas. Esse contigente era 90% maior do que o empregado pelas atividades de fabricação de equipamentos e material elétrico e eletrônico; 53% superior ao da indústria automobilística, de autopeças e fabricação de outros veículos e 78% maior do que o empregado em serviços industriais de utilidade pública (energia elétrica, distribuição de água e esgoto). Ou seja, a cultura tem um peso econômico importante no Brasil de hoje, destacando-se inclusive como grande geradora de empregos. Mas esses números estão muito defasados e não houve nenhuma outra pesquisa aprofundada até agora.
Fonte: Revista Marketing Cultural
É toda ação de marketing que usa a cultura como veículo de comunicação para se difundir o nome, produto ou fixar imagem de uma empresa patrocinadora. Para se fazer marketing cultural não há fórmula fechada, pois há variáveis que, conforme combinadas, podem resultar numa excelente ação de marketing. O que manda é a criatividade para atingir o público alvo de forma a atender os objetivos de comunicação da empresa com os recursos disponíveis. Ao patrocinar um show, por exemplo, a empresa pode não só associar sua marca àquele tipo de música e público como pode também oferecer amostras de produto (promoção); distribuir ingressos para os seus funcionários (endomarketing); eleger um dia exclusivo para convidados especiais (marketing de relacionamento); enviar mala-direta aos consumidores/clientes informando que o show está acontecendo e é patrocinado pela empresa (marketing direto); mostrar o artista consumindo o produto durante o show (merchandising); levantar informações gerais sobre o consumidor por meio de pesquisas feitas no local (database marketing); fazer uma publicação sobre o evento (marketing editorial); realizar uma campanha específica destacando a importância do patrocínio (publicidade) e muitas outras ações paralelas que tem o poder de ampliar o raio de alcance da ação de marketing cultural.
2) Por que as empresas fazem marketing cultural?
Ele vem ganhando força no meio empresarial porque apresenta soluções relativamente baratas a três novas exigências do mercado:
1) necessidade de diferenciação das marcas;
2) diversificação do mix de comunicação das empresas para melhor atingir seu público;
3) necessidade das empresas se posicionarem como socialmente responsáveis. Ao patrocinar um projeto cultural a empresa se diferencia das demais a partir do momento em que toma para si determinados valores relativos àquele projeto (por exemplo tradição, modernidade, competência, criatividade, popularidade etc.). Também amplia a forma como se comunica com seu público alvo e mostra para a sociedade que não está encastelada em torno da sua lucratividade e de seus negócios.
3) Como uma empresa pode fazer marketing cultural?
A partir do momento em que uma empresa empreende uma ação de marketing usando como ferramenta a cultura, ela está fazendo marketing cultural. Nem sempre o patrocínio vem em forma de dinheiro vivo - pode ser uma permuta por passagens áreas (companhias aéreas), estadia (hotéis e pousadas), refeições (restaurantes). Importante é que a ação de marketing deve se encaixar perfeitamente ao perfil da empresa, ao público alvo e ao objetivo buscado. Sem equalizar esses três quesitos (público alvo, identidade, objetivos) fica difícil garantir a eficácia da ação. Também é importante frisar que marketing cultural pode (e deve) vir associado a outras ações de marketing.
4) O que uma empresa ganha fazendo marketing cultural?
Inicialmente as empresas começaram a investir em marketing cultural porque, devido às leis de incentivo, financeiramente era um bom negócio. Depois, elas compreenderam que essas ações de marketing solidificavam a imagem institucional da empresa e davam visibilidade para a marca. Desse modo, o investimento em cultura pode ser visto como uma oportunidade para as empresas participarem do processo de incremento e manutenção dos valores culturais da sociedade e, principalmente, a possibilidade de construir uma imagem forte e bem posicionada para o consumidor, garantindo a curto, médio e longo prazo sua perpetuação. Nesse aspecto, o marketing cultural trabalha a imagem da empresa, por meio da marca, de forma consciente e inconsciente. Por que comprar este ou aquele sabonete? A resposta para essa pergunta vem da competitividade do produto, mas também é fruto do trabalho de marketing dessa empresa.
5) Por que só as grandes empresas investem em marketing cultural?
Não são apenas as grandes que investem, mas são a maioria por várias razões e a principal é o desconhecimento das leis de incentivo e dos benefícios que esse tipo de ação de marketing pode trazer. O volume de dinheiro que empresas pequenas e médias movimentam podem levar o empresário a pensar que ele não poderia arcar com os custos de um projeto cultural. No entanto, existem projetos para todos os bolsos.
6) Quais as vantagens de uma pequena empresa investir em cultura?
Do ponto de vista financeiro, dependendo do tipo de projeto cultural escolhido, a empresa pode reaver 100% do valor investido, o que seria um bom negócio. Do ponto de vista mercadológico, a imagem institucional dessa empresa e a aceitação que ela tem junto ao seu público alvo são bastante trabalhados, o que contribui para a solidificação e perenização da empresa. Se o marketing cultural vier associado a outras ações de marketing (vide resposta número 2) seus benefícios serão bastante ampliados.
7) Qual é a diferença entre marketing cultural (ou patrocínio cultural) e mecenato?
Marketing cultural é uma ação que busca abrir um canal de comunicação entre a empresa e o público. As empresas não patrocinam projetos culturais por caridade e sim para obter retorno. Já mecenato é quando uma empresa, em geral representada por seu dono ou presidente, tem interesse em determinada área e investe sem aguardar retorno. Portanto, quem elabora uma proposta de patrocínio não deve somente destacar as qualidades culturais do projeto, que também são importantes, mas expressar, clara e diretamente, sua adequação à marca da empresa e às vantagens que pode oferecer a ela. Para ter sucesso, um projeto de patrocínio cultural precisa ser percebido pela empresa como uma boa solução para sua comunicação.
8) Por que o número de pessoas físicas que investe em cultura ainda é pequeno?
Porque a maioria das pessoas desconhece os benefícios das leis de incentivo. No caso das leis Rouanet e Audiovisual, existe ainda um outro problema: quando alguém patrocina um projeto cultural, precisa adiantar o dinheiro para o produtor e só acerta as contas com o fisco no ano seguinte, após declarar seu Imposto de Renda. Acontece que, diferente das empresas, a maioria das pessoas não tem capital de giro e disponibilidade para esperar tanto tempo até terem seu dinheiro de volta. Outro fator é que não existe uma mentalidade nacional voltada para o patrocínio cultural. Em países como os Estados Unidos, a maior parte do dinheiro que financia a cultura vem de pessoas físicas.
9) É verdade que só os artistas renomados conseguem ter seus projetos patrocinados?
Não. O que acontece é que muitas vezes as empresas preferem associar seus nomes e marcas com artistas reconhecidos pelo grande público. Mas o que tira muita gente da batalha pelo patrocínio é a falta de profissionalismo. Ou seja, na hora de desenvolver um projeto, procure apresentar a proposta da forma mais correta possível. Consulte fontes, amigos e pessoas que já fizeram o mesmo "caminho das pedras". Muitas vezes as empresas conseguem fazer uma ação de marketing cultural muito mais eficiente com novos talentos.
10) O que é uma lei de incentivo à cultura?
É uma lei que oferece benefício fiscal (à pessoa física ou jurídica) como atrativo para investimentos em cultura. Existem hoje leis de incentivo federais, estaduais e municipais. Dependendo da lei utilizada, o abatimento em impostos pode chegar até a 100% do investimento.
11) Como funcionam as leis de incentivo?
Cada lei tem um funcionamento específico. As leis federais oferecem isenção no Imposto de Renda das pessoas físicas ou jurídicas. Já as estaduais proporcionam isenção de ICMS e as municipais, de IPTU e ISS. Algumas optam por financiar a fundo perdido ou fazer empréstimos a projetos culturais regionais. Ao optar por uma ou outra lei, o produtor cultural deve levar em consideração a região onde o projeto cultural será realizado e as necessidades dos possíveis patrocinadores. Se uma empresa não está dando lucro, por exemplo, ela não tem como beneficiar-se da lei Rouanet, mas pode beneficiar-se das leis estaduais ou municipais.
12) Na prática, como uma empresa patrocina um projeto cultural via lei de incentivo?
Primeiro, o órgão do governo responsável pela aplicação da lei precisa aprovar o projeto apresentado para que ele se beneficie da lei de incentivo. Depois da aprovação, o produtor cultural (que pode ser o próprio artista) procura uma empresa que queira patrocinar o seu projeto. Fechado o patrocínio, a empresa fornece o dinheiro para a realização do projeto cultural. Esse dinheiro (ou parte dele) voltará para a empresa em forma de abatimento de imposto na hora do pagamento do tributo (Imposto de Renda, ICMS ou IPTU/ISS, dependendo da lei utilizada).
13) Como eu consigo aprovar um projeto cultural?
É preciso entrar em contato com o Ministério da Cultura ou com o órgão que regulamenta a lei (que pode ser estadual ou municipal) e ver quais são os parâmetros exigidos para a sua área especificamente (dança, teatro, música, audiovisual etc). Algumas etapas fundamentais devem ser seguidas para que seu projeto possa vir a ser aprovado: 1º passo ter o projeto cultural formatado com orçamento, equipe, plano de mídia, tudo previsto; 2º passo: contatar o órgão responsável pela aplicação da lei de incentivo que o produtor deseja utilizar 3º passo: reunir todos os documentos solicitados e dar entrada no projeto.
14) Qualquer projeto cultural pode ser beneficiado pelas leis de incentivo à cultura?
Sim, desde que atenda aos parâmetros exigidos pelo órgão governamental responsável pela aplicação da lei.
15) O que é plano de mídia?
É importante saber que quando uma empresa patrocina um projeto, ela busca algum tipo de retorno. Expor o projeto na mídia é, portanto, muito importante. Quando o custo de um projeto é fechado, ele deve incluir os veículos e as formas de divulgação que serão adotados. Por exemplo: normalmente o projeto precisa de uma assessoria de imprensa, de inserções publicitárias em jornais, outdoors, TV, de outras ações integradas de marketing ... Cada projeto merece um tratamento específico, mas os custos e as formas como isso vai acontecer devem constar de um plano de mídia.
16) Quais os critérios usados pelas empresas na hora de escolher um projeto cultural?
São critérios bastante particulares. Algumas preferem associar suas marcas à restauração de patrimônios históricos, enquanto outras preferem patrocinar o Carnaval. Mas o critério comum é que todas elas buscam algum tipo de retorno, seja institucional ou de vendas. Na hora de escolher um possível patrocinador, o produtor cultural deve estar atento ao perfil da empresa para a qual ele está apresentando seu projeto, assim como para todos os tipos de retorno que o projeto pode proporcionar.
17) Qual a diferença entre patrocínio cultural e apoio cultural?
Uma empresa que compra uma cota ou a totalidade de seu projeto é uma patrocinadora. Uma empresa aérea que lhe forneça passagens ou um hotel que hospede sua equipe, por exemplo, são seus apoiadores.
18) Posso fazer a captação de recursos para o meu projeto ou preciso de um produtor cultural?
Depende do nível de profissionalização e informação que você tem sobre a área. É necessário saber que captação é um processo difícil, que envolve tempo e dinheiro, além de conhecimento sobre o mercado. Não adianta oferecer uma temporada de música lírica para uma marca de roupas infantis, muito menos oferecer um projeto com orçamento fora dos padrões da empresa inicialmente escolhida. Você também precisa saber preparar o projeto de modo a que ele se adeqüe perfeitamente ao patrocinador desejado. Seria interessante se você tivesse alguns contatos, mas o mais importante é estar pronto para responder todas as eventuais dúvidas. Datas, prazos, valores, plano de mídia... tudo isso tem de estar na ponta da língua, ou então busque por mais informações ou por um produtor cultural. Lembre-se de que é muito difícil uma empresa voltar a abrir as portas para um projeto que chegou até ela com deficiências e amadorismos.
Consultar profissionais da área e ler a revista Marketing Cultural Online também são um bom começo.
19) Qual o peso da cultura na economia nacional?
Segundo estudo encomendado pelo Ministério da Cultura à Fundação João Pinheiro, em 1997 a produção cultural movimentou no Brasil aproximadamente R$ 6,5 bilhões, o que correspondia na época a cerca de 0,8% do PIB brasileiro. Em 1994, quando foi feito o último levantamento, a cultura empregava 510 mil pessoas, considerando-se todos os seus setores e áreas. Esse contigente era 90% maior do que o empregado pelas atividades de fabricação de equipamentos e material elétrico e eletrônico; 53% superior ao da indústria automobilística, de autopeças e fabricação de outros veículos e 78% maior do que o empregado em serviços industriais de utilidade pública (energia elétrica, distribuição de água e esgoto). Ou seja, a cultura tem um peso econômico importante no Brasil de hoje, destacando-se inclusive como grande geradora de empregos. Mas esses números estão muito defasados e não houve nenhuma outra pesquisa aprofundada até agora.
Fonte: Revista Marketing Cultural
quinta-feira, 17 de junho de 2010
Ethno Brand
A Construção de Marcas Fortes e Organizações Saudáveis começa pelas RAÍZES subjacentes.
Com um enfoque fundamentalmente Antropológico, por isso Ethno Brand, analisamos o entrançado sociocultural da qual a Marca emerge, assegurando assim sua coerência e fortaleza interna e externa de representação.
A RAIZ ou ETHNO BRAND está composta pelos seguintes serviços:
ORGANIZATIONAL NETWORK ANALYSIS: tornando visível a comunicação invisível
Organizational Network Analysis (ONA), também conhecido como mapeamento de redes humanas, é uma poderosa metodologia de análise visual e quantitativa das redes de relações entre indivíduos, grupos ou organizações, e suas estruturas emergentes.
Como se fosse um Raio-X, desvenda as estruturas da comunicação informal e os comportamentos dos atores que a compõem.
Partindo da disposição racional e hierárquica da Comunicação - representada pelo Organograma Formal - a aplicação de Questionários web-based, tratados com softwares específicos e complementados com entrevistas em profundidade e observação direta - é possível visualizar as redes de: fluxo de informação, inovação, confiança, energia, e conhecimento do cliente; entre os colaboradores de uma, ou várias organizações, e entre colaboradores e seus diversos pontos de contato (Stakeholders).
A partir deste mapeamento (visual e quantitativo) é possível aprimorar a Saúde Organizacional, entendida aqui como o aumento dos índices de colaboração, confiança e inovação.
Algumas aplicações:
Diagnosticar a conectividade individual e do grupo; desenvolver a conectividade intra- interdepartamental; desenvolver a conectividade com stakeholders;
desenvolver a inovação e aprendizagem organizacional;
gerenciar as redes pessoais dos líderes;
mapear a diversidade organizacional;
facilitar processos de fusão, aquisição e mudanças estruturais;
monitorar projetos intra e iner-organizacionais.
ORGANIZATIONAL CULTURAL ANALYSIS: Decifrando a Cultura Organizacional
Compreender a cultura organizacional é fundamental para a integração interna e adaptação externa da organização, sendo o maior desafio que novos projetos encontram na sua execução e tomada de decisões. Através de uma abordagem etnográfica, diagnosticamos a cultura organizacional e ajudamos a fortalecê-la, tornando-a mais cooperativa, interconectada e alinhada com sua identidade organizacional.
Desenvolver uma Cultura Organizacional Forte, e por sua vez flexível, é um passo fundamental para sustentar uma Marca Forte.
Algumas aplicações de OCA:
caracterizar aspectos chaves da cultura organizacional;
formular conjuntamente um modelo referencial estratégico da cultura organizacional desejada;
definir-redefinir colaborativamente a identidade organizacional;
definir-redefinir colaborativamente a missão por setores;
diagnosticar o clima organizacional;
analisar o turn-over organizacional;
facilitar mudanças culturais em processos de fusão, aquisição e mudanças estruturais.
CONSUMER INSIGHT LAB: Compreendendo o Consumo e suas Tendências.
Laboratório Interdisciplinar de Pesquisas sobre Comportamento do Consumidor e Tendências de Consumo, com foco no desenvolvimento de soluções e estratégias inovadoras aplicadas ao mercado.
Um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação, onde utilizamos os mais elevados e inovadores conceitos científicos aplicados ao desenvolvimento de estudos e pesquisas no universo do consumo.
Da Antropologia do Consumo ao estudo de Macro e Micro Tendências de mercado, passando pela Análise de Redes Sociais, Macroeconomia, Semiótica, Text Mining & Opinion Mining, Ciências Cognitivas e da Complexidade até a análise da Cultura Material e da Cultura Digital, o CIL promove o mais eficiente padrão de investigação e análise do universo do consumo com ferramentas científicas, adequadas ao timing, recursos financeiros e necessidades do mercado.
STAKEHOLDERS PERCEPTIONS: visão 360 das inter-relações com a Marca. Analisamos as percepções emergentes que os Stakeholders possuem sobre a Marca através de: Web Based Survey; entrevistas em profundidade; observação e observação participante. Outputs:
Mapa cognitivo das categorias de imagem (Percepções Emergentes) que os principais Stakeholders possuem sobre a Marca
Recomendações para aprimoramento das inter-relações e comunicação.
PLAYERS ANALYSIS: Conhecendo os principais players do mercado
Para compreendermos o ambiente em que a Marca se insere, atuamos com três linhas de Pesquisa:
Players Content Analysis: analisamos o Posicionamento divulgado pelos principais Players, nas Campanhas de Marketing e Clipping;
Players Perception Analysis: através de Entrevistas em Profundidade e Questionários semi-estruturados com os Stakeholders, captamos as categoriais de percepções de Imagem sobre os principais Players de Mercado;
Market Analysis: analisamos os principais indicadores mercadológicos do segmento atuante
Com um enfoque fundamentalmente Antropológico, por isso Ethno Brand, analisamos o entrançado sociocultural da qual a Marca emerge, assegurando assim sua coerência e fortaleza interna e externa de representação.
A RAIZ ou ETHNO BRAND está composta pelos seguintes serviços:
ORGANIZATIONAL NETWORK ANALYSIS: tornando visível a comunicação invisível
Organizational Network Analysis (ONA), também conhecido como mapeamento de redes humanas, é uma poderosa metodologia de análise visual e quantitativa das redes de relações entre indivíduos, grupos ou organizações, e suas estruturas emergentes.
Como se fosse um Raio-X, desvenda as estruturas da comunicação informal e os comportamentos dos atores que a compõem.
Partindo da disposição racional e hierárquica da Comunicação - representada pelo Organograma Formal - a aplicação de Questionários web-based, tratados com softwares específicos e complementados com entrevistas em profundidade e observação direta - é possível visualizar as redes de: fluxo de informação, inovação, confiança, energia, e conhecimento do cliente; entre os colaboradores de uma, ou várias organizações, e entre colaboradores e seus diversos pontos de contato (Stakeholders).
A partir deste mapeamento (visual e quantitativo) é possível aprimorar a Saúde Organizacional, entendida aqui como o aumento dos índices de colaboração, confiança e inovação.
Algumas aplicações:
Diagnosticar a conectividade individual e do grupo; desenvolver a conectividade intra- interdepartamental; desenvolver a conectividade com stakeholders;
desenvolver a inovação e aprendizagem organizacional;
gerenciar as redes pessoais dos líderes;
mapear a diversidade organizacional;
facilitar processos de fusão, aquisição e mudanças estruturais;
monitorar projetos intra e iner-organizacionais.
ORGANIZATIONAL CULTURAL ANALYSIS: Decifrando a Cultura Organizacional
Compreender a cultura organizacional é fundamental para a integração interna e adaptação externa da organização, sendo o maior desafio que novos projetos encontram na sua execução e tomada de decisões. Através de uma abordagem etnográfica, diagnosticamos a cultura organizacional e ajudamos a fortalecê-la, tornando-a mais cooperativa, interconectada e alinhada com sua identidade organizacional.
Desenvolver uma Cultura Organizacional Forte, e por sua vez flexível, é um passo fundamental para sustentar uma Marca Forte.
Algumas aplicações de OCA:
caracterizar aspectos chaves da cultura organizacional;
formular conjuntamente um modelo referencial estratégico da cultura organizacional desejada;
definir-redefinir colaborativamente a identidade organizacional;
definir-redefinir colaborativamente a missão por setores;
diagnosticar o clima organizacional;
analisar o turn-over organizacional;
facilitar mudanças culturais em processos de fusão, aquisição e mudanças estruturais.
CONSUMER INSIGHT LAB: Compreendendo o Consumo e suas Tendências.
Laboratório Interdisciplinar de Pesquisas sobre Comportamento do Consumidor e Tendências de Consumo, com foco no desenvolvimento de soluções e estratégias inovadoras aplicadas ao mercado.
Um verdadeiro think tank de produção de conhecimento e inovação, onde utilizamos os mais elevados e inovadores conceitos científicos aplicados ao desenvolvimento de estudos e pesquisas no universo do consumo.
Da Antropologia do Consumo ao estudo de Macro e Micro Tendências de mercado, passando pela Análise de Redes Sociais, Macroeconomia, Semiótica, Text Mining & Opinion Mining, Ciências Cognitivas e da Complexidade até a análise da Cultura Material e da Cultura Digital, o CIL promove o mais eficiente padrão de investigação e análise do universo do consumo com ferramentas científicas, adequadas ao timing, recursos financeiros e necessidades do mercado.
STAKEHOLDERS PERCEPTIONS: visão 360 das inter-relações com a Marca. Analisamos as percepções emergentes que os Stakeholders possuem sobre a Marca através de: Web Based Survey; entrevistas em profundidade; observação e observação participante. Outputs:
Mapa cognitivo das categorias de imagem (Percepções Emergentes) que os principais Stakeholders possuem sobre a Marca
Recomendações para aprimoramento das inter-relações e comunicação.
PLAYERS ANALYSIS: Conhecendo os principais players do mercado
Para compreendermos o ambiente em que a Marca se insere, atuamos com três linhas de Pesquisa:
Players Content Analysis: analisamos o Posicionamento divulgado pelos principais Players, nas Campanhas de Marketing e Clipping;
Players Perception Analysis: através de Entrevistas em Profundidade e Questionários semi-estruturados com os Stakeholders, captamos as categoriais de percepções de Imagem sobre os principais Players de Mercado;
Market Analysis: analisamos os principais indicadores mercadológicos do segmento atuante
Relationship Branding
Estamos diante de um novo paradigma que transfere o foco da gestão por canais e meios de comunicação para a Gestão Relacional, baseada no conceito de Rede. Através da qual a forma de comunicar e interagir unilateral e controlada (que parte da Organização para os canais, sem muita reciprocidade) cede lugar a uma comunicação cada vez mais colaborativa, descentralizada e bilateral.
BRAND RELATIONSHIP MANAGEMENT, ou BRM, é um conceito novo, que definimos como a capacidade da Marca gerar experiências alinhadas com as expectativas de valor dos Stakeholders.
BRM representa a Copa de Tree Branding, a fase na qual promovemos o desenvolvimento e o alinhamento da Comunicação e da Interconectividade, dentro e fora da organização; para cada ponto de contato com a Marca, visando à criação e reforço de seu valor. BRM é composta pelos seguintes serviços:
INTERCONNECTIVITY DEVELOPMENT: visamos aprimorar a cooperação, inovação e aprendizagem organizacional através da construção colaborativa e dinâmica de conhecimento dentro e fora da organização, através de:
Sistemas de Gestão de Conteúdo (Wikis, Blogs, Fóruns e Social Networks): comunicando e construindo conhecimento de maneira colaborativa e dinâmica.
Comunidades de Prática (CoP): formalizando, retendo e disseminando conhecimento.
Networking Workshops: desenvolvendo redes de alto rendimento.
ENDOBRANDING: disseminação do tronco da Marca, que devido processo emergente e participativo de construção da Marca, suas ações acontecem de maneira mais natural, assegurando assim o êxito da internalização e identificação por parte do capital humano. São exemplos de ações:
criar comunidade de prática (COP);
utilizar os canais de Comunicação Interna para disseminação;
desenvolver atividades de Integração e Jogos Cooperativos.
MARKETING PARTNER ALIGNMENT: alinhamento da comunicação institucional com a identidade da Marca. Para tanto, realizamos o alinhamento dos parceiros de marketing - agências de publicidade, comunicação, assessoria de imprensa/RP, web designer, entre outros. Exemplos de ações:
envolvimento dos parceiros na construção da Marca (BRAND BUILDING);
treinamento para disseminação do Visual Identity Guide e principais resultados (divulgáveis) da etapa de ETHNO BRAND;
coordenação de jobs específicos & direcionamento criativo.
VISUAL IDENTITY GUIDE: guia de recomendações sobre o uso correto dos elementos visuais que compõem a Marca, objetivando homogeneizar e unificar a comunicação visual da Marca.
CORPORATE IDENTITY SYSTEM: definição e aplicação da identidade da Marca: papelaria, cartão visitas, murais, sinalização, etc.
CORPORATE COMMUNICATION GUIDE: guia que ajuda a materializar os canais e seus públicos de relacionamento, conscientizando sobre o papel central da comunicação organizacional.
É customizável de acordo aos interesses de cada organização, podendo contemplar aspectos tanto da comunicação Informal como da cultura organizacional; contribuindo, desta forma, entre outros, no processo de Integração de novos colaboradores.
BRAND BOOK: instrumento estratégico de gestão da Marca, orientado aos decisores da organização, que sintetiza os principais resultados das etapas: ETHNO BRAND E BRAND BUILDING. Seus objetivos são:
institucionalizar o Tronco da Marca;
mostrar a abrangência e importância dos vínculos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse;
ajudar a desenvolver uma cultura organizacional orientada á Marca.
EVENTS PROJECT COORDINATION: direcionamento criativo, acompanhamento do ciclo do evento e pesquisa de impacto da imagem apresentada durante feiras e eventos.
CLIPPING ANALYSIS: informes contendo Mapas cognitivos que sintetizam o canal, a freqüência e os vínculos estabelecidos entre as key Messages & Key Concepts veiculados, num determinado período.
Fonte: Threebranding
BRAND RELATIONSHIP MANAGEMENT, ou BRM, é um conceito novo, que definimos como a capacidade da Marca gerar experiências alinhadas com as expectativas de valor dos Stakeholders.
BRM representa a Copa de Tree Branding, a fase na qual promovemos o desenvolvimento e o alinhamento da Comunicação e da Interconectividade, dentro e fora da organização; para cada ponto de contato com a Marca, visando à criação e reforço de seu valor. BRM é composta pelos seguintes serviços:
INTERCONNECTIVITY DEVELOPMENT: visamos aprimorar a cooperação, inovação e aprendizagem organizacional através da construção colaborativa e dinâmica de conhecimento dentro e fora da organização, através de:
Sistemas de Gestão de Conteúdo (Wikis, Blogs, Fóruns e Social Networks): comunicando e construindo conhecimento de maneira colaborativa e dinâmica.
Comunidades de Prática (CoP): formalizando, retendo e disseminando conhecimento.
Networking Workshops: desenvolvendo redes de alto rendimento.
ENDOBRANDING: disseminação do tronco da Marca, que devido processo emergente e participativo de construção da Marca, suas ações acontecem de maneira mais natural, assegurando assim o êxito da internalização e identificação por parte do capital humano. São exemplos de ações:
criar comunidade de prática (COP);
utilizar os canais de Comunicação Interna para disseminação;
desenvolver atividades de Integração e Jogos Cooperativos.
MARKETING PARTNER ALIGNMENT: alinhamento da comunicação institucional com a identidade da Marca. Para tanto, realizamos o alinhamento dos parceiros de marketing - agências de publicidade, comunicação, assessoria de imprensa/RP, web designer, entre outros. Exemplos de ações:
envolvimento dos parceiros na construção da Marca (BRAND BUILDING);
treinamento para disseminação do Visual Identity Guide e principais resultados (divulgáveis) da etapa de ETHNO BRAND;
coordenação de jobs específicos & direcionamento criativo.
VISUAL IDENTITY GUIDE: guia de recomendações sobre o uso correto dos elementos visuais que compõem a Marca, objetivando homogeneizar e unificar a comunicação visual da Marca.
CORPORATE IDENTITY SYSTEM: definição e aplicação da identidade da Marca: papelaria, cartão visitas, murais, sinalização, etc.
CORPORATE COMMUNICATION GUIDE: guia que ajuda a materializar os canais e seus públicos de relacionamento, conscientizando sobre o papel central da comunicação organizacional.
É customizável de acordo aos interesses de cada organização, podendo contemplar aspectos tanto da comunicação Informal como da cultura organizacional; contribuindo, desta forma, entre outros, no processo de Integração de novos colaboradores.
BRAND BOOK: instrumento estratégico de gestão da Marca, orientado aos decisores da organização, que sintetiza os principais resultados das etapas: ETHNO BRAND E BRAND BUILDING. Seus objetivos são:
institucionalizar o Tronco da Marca;
mostrar a abrangência e importância dos vínculos estabelecidos entre a organização e seus públicos de interesse;
ajudar a desenvolver uma cultura organizacional orientada á Marca.
EVENTS PROJECT COORDINATION: direcionamento criativo, acompanhamento do ciclo do evento e pesquisa de impacto da imagem apresentada durante feiras e eventos.
CLIPPING ANALYSIS: informes contendo Mapas cognitivos que sintetizam o canal, a freqüência e os vínculos estabelecidos entre as key Messages & Key Concepts veiculados, num determinado período.
Fonte: Threebranding
Brand Awareness
Costumo ir ao supermercado uma vez a cada quinze dias. As vezes passo até mais tempo sem fazer compras. Na rotina de uma grande metrópole como São Paulo, em que se almoça e se janta fora de casa na maior parte da semana, um casal sem filhos em que ambos trabalham consegue adaptar sua rotina para abastecer a casa a cada quinze dias ou mais. Este é o meu caso.
Vale ressaltar que o meu papel quando estou no supermercado, se resume a comprar itens como castanhas, isotônicos, água com gás, bebidas e queijos. Deixo que minha esposa se encarrega dos itens básicos do lar.
Entretando, em uma determinada ocasião por uma exceção, tive de ir ao supermercado sozinho fazer as compras da quinzena. Mas por precaução, fizeram uma lista para que eu não esquecesse nada.
Assim que entrei no Pão-de-Açúcar, avistei as frutas. Já pararam para pensar que as frutas não tem marca! Você escolhe uma banana prata ou uma maça chilena, mas nunca sabe o nome do produtor. Se há alguma marca de banana e maça, meu conhecimento desta marca é nulo (Unaware of Brand).
Bom, peguei as bananas e maçãs e rumei em direção aos laticínios. Na minha lista de compras havia iogurtes, mas sem menção de sabor ou marca. Tive de tomar uma decisão baseada na minha memória e associações mentais construídas. As marcas que eu lembrava eram Danone e Batavo. Peguei os iogurtes Danone. Para mim Danone é uma marca familiar, me lembra a imagem de uma familia saudável, de bons hábitos e por isso Danone deve ter bons produtos. (Brand Recall). Não me lembro de uma propaganda da Batavo.
Chegou a hora de comprar o arroz. Não me lembrava de alguma vez ter comprado arroz. Ou pelo menos decidido qual arroz escolher. Neste momento ficou a dúvida e tive que olhar todas as opções disponíves. Chegando perto, vi o nome de muitas marcas pela primeira vez. Mas uma logo de chamou a atenção e me senti confortável em pegar: Reconheci a Tio João. (Brand Recognition)
Depois de ter colocado outros itens no carrinho e chegando ao fim da lista de compras, li a palavra Omo. Não estava escrito sabão em pó Omo. Só havia Omo. A marca é tão forte que não precisa nem mencionar a categoria. Isso é excelente (Top-of-mind). Esta compra foi fácil.
Importante notar que em nenhum momento minha compra estava baseada no menor preço de cada produto. Voltando para casa, todos os produtos agradaram.
No exemplo verídico acima, passamos rapidamente pelo conceito de Brand Awareness e procurei ilustrar os quatro níveis de Awarness descritos por David Aaker em seu livro Managing Brand Equity.
Brand Awareness é a capacidade de um potencial comprador reconhecer que uma marca é membro de uma categoria de produtos. Seus quatro níveis são:
Unaware of Brand: Ex: Se mostrarem vários nomes de marcas de leite e perguntarem quais marcas você conhece? Se sua resposta for o total desconhecimento, não há Awareness.
Brand Recognition: Se quando feita a mesma pergunta acima, nomes como Parmalat, Leco ou Vigor forem mencionados, há um reconhecimento.
Brand Recall: Se for perguntado, quais as marcas de óleo de cozinha que você conhece (sem mostrar nenhuma marca) e você responder uma ou mais.
Top-of-mind: A marca que mais for lembrada por diferentes pessoas, quando feita a pergunta acima.
A importância do Brand Awareness é influenciar a sua decisão de compra. Mas como aumentar o brand awareness? Uma das respostas é fazendo uma campanha de anúncios de forma recorrente.
Da próxima vez que for ao supermercado, fique de olho nas marcas!
Fonte: arimaweb
Vale ressaltar que o meu papel quando estou no supermercado, se resume a comprar itens como castanhas, isotônicos, água com gás, bebidas e queijos. Deixo que minha esposa se encarrega dos itens básicos do lar.
Entretando, em uma determinada ocasião por uma exceção, tive de ir ao supermercado sozinho fazer as compras da quinzena. Mas por precaução, fizeram uma lista para que eu não esquecesse nada.
Assim que entrei no Pão-de-Açúcar, avistei as frutas. Já pararam para pensar que as frutas não tem marca! Você escolhe uma banana prata ou uma maça chilena, mas nunca sabe o nome do produtor. Se há alguma marca de banana e maça, meu conhecimento desta marca é nulo (Unaware of Brand).
Bom, peguei as bananas e maçãs e rumei em direção aos laticínios. Na minha lista de compras havia iogurtes, mas sem menção de sabor ou marca. Tive de tomar uma decisão baseada na minha memória e associações mentais construídas. As marcas que eu lembrava eram Danone e Batavo. Peguei os iogurtes Danone. Para mim Danone é uma marca familiar, me lembra a imagem de uma familia saudável, de bons hábitos e por isso Danone deve ter bons produtos. (Brand Recall). Não me lembro de uma propaganda da Batavo.
Chegou a hora de comprar o arroz. Não me lembrava de alguma vez ter comprado arroz. Ou pelo menos decidido qual arroz escolher. Neste momento ficou a dúvida e tive que olhar todas as opções disponíves. Chegando perto, vi o nome de muitas marcas pela primeira vez. Mas uma logo de chamou a atenção e me senti confortável em pegar: Reconheci a Tio João. (Brand Recognition)
Depois de ter colocado outros itens no carrinho e chegando ao fim da lista de compras, li a palavra Omo. Não estava escrito sabão em pó Omo. Só havia Omo. A marca é tão forte que não precisa nem mencionar a categoria. Isso é excelente (Top-of-mind). Esta compra foi fácil.
Importante notar que em nenhum momento minha compra estava baseada no menor preço de cada produto. Voltando para casa, todos os produtos agradaram.
No exemplo verídico acima, passamos rapidamente pelo conceito de Brand Awareness e procurei ilustrar os quatro níveis de Awarness descritos por David Aaker em seu livro Managing Brand Equity.
Brand Awareness é a capacidade de um potencial comprador reconhecer que uma marca é membro de uma categoria de produtos. Seus quatro níveis são:
Unaware of Brand: Ex: Se mostrarem vários nomes de marcas de leite e perguntarem quais marcas você conhece? Se sua resposta for o total desconhecimento, não há Awareness.
Brand Recognition: Se quando feita a mesma pergunta acima, nomes como Parmalat, Leco ou Vigor forem mencionados, há um reconhecimento.
Brand Recall: Se for perguntado, quais as marcas de óleo de cozinha que você conhece (sem mostrar nenhuma marca) e você responder uma ou mais.
Top-of-mind: A marca que mais for lembrada por diferentes pessoas, quando feita a pergunta acima.
A importância do Brand Awareness é influenciar a sua decisão de compra. Mas como aumentar o brand awareness? Uma das respostas é fazendo uma campanha de anúncios de forma recorrente.
Da próxima vez que for ao supermercado, fique de olho nas marcas!
Fonte: arimaweb
domingo, 2 de maio de 2010
Marketing social
O QUE É MARKETING SOCIAL?
Marketing Social é a gestão estratégica do processo de inovações sociais a partir da adoção de comportamentos, atitudes e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos éticos, fundamentados nos direitos humanos e na equidade social.
O termo é empregado para descrever o uso sistemático de princípios e técnicas orientadas para promover aceitação de uma causa ou idéia. Tem como objetivo principal transformar a maneira pela qual um determinado público-adotante percebe uma questão social e promover mudanças comportamentais visando melhorar a qualidade de vida de um segmento populacional.
O Marketing Social apropria-se de conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-se à promoção do bem estar social. Trabalha-se com objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e avaliações quantitativas e qualitativas, além de desenvolvimento de tecnologias sociais para segmentos específicos. Busca posicionar na mente dos adotantes as inovações sociais que pretende introduzir, implementa estratégias, cria, planeja e executa campanhas de comunicação para satisfazer necessidades que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas sociais.
A maioria das intervenções na área social ainda são realizadas em caráter assistencialista e baseadas em uma ótica de necessidades específicas de certas populações. O desenvolvimento, a aplicação e a disseminação de novas metodologias para o trabalho na área social são insumos fundamentais para fomentar o estabelecimento e a implantação de políticas mais coerentes com a realidade das comunidades.
A utilização de conceitos sobre mercado social, pode ser um importante instrumento de trabalho, pois utiliza ferramentas que podem permitir mudanças na forma de atuação na área e na potencialização de seus resultados na sua atuação com as políticas públicas.
Um dos mecanismos importantes para permitir o conhecimento e a adoção de conceitos para atuação no Mercado Social é a circulação e a elaboração de conteúdos científicos e teóricos e o intercâmbio de experiências práticas sobre o tema. Já estão sendo desenvolvidos no Brasil, cursos de Marketing Social, voltados para uma visão adaptada à realidade do Mercado Social. Mas outros mecanismos de difusão desses conceitos precisam ser estimulados
Definições de marketing social
“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.
“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.
“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”.
KOZEL JÚNIOR, José
O Top do Marketing Brasileiro
São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.
“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
Fonte: Socialtec
Marketing Social é a gestão estratégica do processo de inovações sociais a partir da adoção de comportamentos, atitudes e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos éticos, fundamentados nos direitos humanos e na equidade social.
O termo é empregado para descrever o uso sistemático de princípios e técnicas orientadas para promover aceitação de uma causa ou idéia. Tem como objetivo principal transformar a maneira pela qual um determinado público-adotante percebe uma questão social e promover mudanças comportamentais visando melhorar a qualidade de vida de um segmento populacional.
O Marketing Social apropria-se de conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-se à promoção do bem estar social. Trabalha-se com objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e avaliações quantitativas e qualitativas, além de desenvolvimento de tecnologias sociais para segmentos específicos. Busca posicionar na mente dos adotantes as inovações sociais que pretende introduzir, implementa estratégias, cria, planeja e executa campanhas de comunicação para satisfazer necessidades que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas sociais.
A maioria das intervenções na área social ainda são realizadas em caráter assistencialista e baseadas em uma ótica de necessidades específicas de certas populações. O desenvolvimento, a aplicação e a disseminação de novas metodologias para o trabalho na área social são insumos fundamentais para fomentar o estabelecimento e a implantação de políticas mais coerentes com a realidade das comunidades.
A utilização de conceitos sobre mercado social, pode ser um importante instrumento de trabalho, pois utiliza ferramentas que podem permitir mudanças na forma de atuação na área e na potencialização de seus resultados na sua atuação com as políticas públicas.
Um dos mecanismos importantes para permitir o conhecimento e a adoção de conceitos para atuação no Mercado Social é a circulação e a elaboração de conteúdos científicos e teóricos e o intercâmbio de experiências práticas sobre o tema. Já estão sendo desenvolvidos no Brasil, cursos de Marketing Social, voltados para uma visão adaptada à realidade do Mercado Social. Mas outros mecanismos de difusão desses conceitos precisam ser estimulados
Definições de marketing social
“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.
“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”.
VAZ, Gil Nuno
Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens
São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.
“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”.
KOZEL JÚNIOR, José
O Top do Marketing Brasileiro
São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.
“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”.
KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo
Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
Fonte: Socialtec
Marketing e vendas, qual a diferença?
É comum encontrarmos empresas onde dizem que Marketing é o mesmo que vendas. Profundo engano! Vendas é um produto a mais do Marketing.
É claro que Marketing prepara e desperta os desejos latentes do consumidor através de promoções, eventos, propaganda, embalagem, etc., deixa o cliente de braços abertos para a área de vendas. Toda estratégia de Marketing bem planejada, traz aumento na produtividade de vendas, mas é um engano achar que Marketing é só isso.
Engano maior é achar que Marketing é um departamento. Explico: Marketing é toda a empresa, todos os departamentos devem estar envolvidos com Marketing, ou seja, toda a empresa deve ter como alvo a satisfação do cliente e estar de olho na concorrência e no que rola no mercado. As metas e objetivos planejados devem ser de conhecimento de todos na empresa e, todos devem doar sua parcela de contribuição para o alcance dos objetivos. O Marketing Administrativo deve estar presente e eficiente nas empresas, porém neste momento vamos nos concentrar na relação que existe entre Marketing e Vendas.
A função de Marketing é identificar os grupos de clientes em potencial; sem Marketing a empresa não terá clientes em potencial. A função de Vendas é o contato um a um com estes clientes em potencial; sem Vendas a base de dados de clientes em potencial não é produtiva e não gera receita. Marketing é tudo o que você faz para despertar os desejos nos clientes, é alcançar e conquistar nichos de mercado. Vendas deve, no contato individualizado, detectar todas as possibilidades de negócios com estes clientes dos nichos alcançados por Marketing e assegurar que estes negócios serão fechados e o cliente surpreendido na satisfação.
Marketing e Vendas são necessários para o sucesso de qualquer empresa. Você não faz Marketing sem Vendas e vice-versa. Combinar estrategicamente os esforços de ambas as áreas é essencial para o crescimento de qualquer empresa, porém se os dois não estiverem alinhavados e alinhados o contrário também é verdade.
As empresas devem ter consciência de que já não basta a figura do “marketeiro” criativo, é necessário o profissional que além de criativo, sabe fazer contas, é relações públicas, sabe comunicar-se, gosta de pesquisar e sabe vender, assim como a figura do vendedor “tirador de pedidos” já não basta para a empresa, é necessário o profissional de alto desempenho, que sabe negociar, sabe comunicar-se, sabe identificar as reais necessidades dos clientes e sabe seduzir quando vende.
Autor: Marco Antonio Meira - Consultor de Marketing e Vendas
É claro que Marketing prepara e desperta os desejos latentes do consumidor através de promoções, eventos, propaganda, embalagem, etc., deixa o cliente de braços abertos para a área de vendas. Toda estratégia de Marketing bem planejada, traz aumento na produtividade de vendas, mas é um engano achar que Marketing é só isso.
Engano maior é achar que Marketing é um departamento. Explico: Marketing é toda a empresa, todos os departamentos devem estar envolvidos com Marketing, ou seja, toda a empresa deve ter como alvo a satisfação do cliente e estar de olho na concorrência e no que rola no mercado. As metas e objetivos planejados devem ser de conhecimento de todos na empresa e, todos devem doar sua parcela de contribuição para o alcance dos objetivos. O Marketing Administrativo deve estar presente e eficiente nas empresas, porém neste momento vamos nos concentrar na relação que existe entre Marketing e Vendas.
A função de Marketing é identificar os grupos de clientes em potencial; sem Marketing a empresa não terá clientes em potencial. A função de Vendas é o contato um a um com estes clientes em potencial; sem Vendas a base de dados de clientes em potencial não é produtiva e não gera receita. Marketing é tudo o que você faz para despertar os desejos nos clientes, é alcançar e conquistar nichos de mercado. Vendas deve, no contato individualizado, detectar todas as possibilidades de negócios com estes clientes dos nichos alcançados por Marketing e assegurar que estes negócios serão fechados e o cliente surpreendido na satisfação.
Marketing e Vendas são necessários para o sucesso de qualquer empresa. Você não faz Marketing sem Vendas e vice-versa. Combinar estrategicamente os esforços de ambas as áreas é essencial para o crescimento de qualquer empresa, porém se os dois não estiverem alinhavados e alinhados o contrário também é verdade.
As empresas devem ter consciência de que já não basta a figura do “marketeiro” criativo, é necessário o profissional que além de criativo, sabe fazer contas, é relações públicas, sabe comunicar-se, gosta de pesquisar e sabe vender, assim como a figura do vendedor “tirador de pedidos” já não basta para a empresa, é necessário o profissional de alto desempenho, que sabe negociar, sabe comunicar-se, sabe identificar as reais necessidades dos clientes e sabe seduzir quando vende.
Autor: Marco Antonio Meira - Consultor de Marketing e Vendas
sábado, 1 de maio de 2010
Posicionamento "Gay Friendly"
Todos sabem que o mercado imobiliário não para de crescer no Brasil, fruto das baixas taxas de juros e financiamentos acessíveis às novas classes sociais. É um fenômeno econômico que aconteceu no México, Chile, Espanha e agora se consolida por aqui. Nessa onda, surge o público GLBT - que já representa 14% da população brasileira - e apresenta-se como uma oportunidade interessantíssima para o segmento. 
Desde 2003, a construtora Tecnisa adota um posicionamento Gay Friendly - algo tão novo quanto previsível -, e o que é símbolo de preconceito para uns, é negócio lucrativo para outros. Mas apesar de se entender que trata-se de um público com alto poder aquisitivo e exigente com os detalhes, deve-se adotar um cuidado redobrado na concepção dos produtos e, principalmente, nos esforços de relacionamento. Denílson Novelli, gerente de e-business da Tecnisa, destaca que a marca não busca oferecer um empreendimento cor-de-rosa. O público gay é, antes de tudo, inteligente, por isso, a empresa busca a customização dos apartamentos de acordo com os desejos desses consumidores.
Já o Marketing, bem, o Marketing exige ainda mais sutileza na abordagem - desde o treinamento da equipe de contato com o cliente até o anúncio que sai na revista. É um cuidado que ainda vira-se para o público heterossexual, que tende a não aceitar bem o fato de adquirir o produto de uma marca 100% gay. Pelo que tenho visto, esse não parece ser o caso da Tecnisa, que apesar do apelo, tem apenas 12% das vendas vindas desse novo público. A questão é que a estratégia já rende frutos, e o posicionamento inovador dentro de um segmento tão tradicional já foi até citado em um dos livros de Philip Kotler: Princípios de Marketing.
O anúncio acima exemplifica bem esse posicionamento, e apesar de pecar levemente nos conceitos, já demonstra que a receptividade das pessoas em cima do assunto mudou. Lembro quando comentei, em 2007, neste mesmo blog, uma polêmica campanha da Duloren, que mostrava o beijo na boca entre pessoas do mesmo sexo. A mesma campanha, hoje, ganha ares menos perplexos. As pessoas tendem a se acostumar com tudo, até mesmo com o que contraria regras construídas durante vários e vários séculos. Tudo em nome dos negócios, diga-se de passagem.
Desde 2003, a construtora Tecnisa adota um posicionamento Gay Friendly - algo tão novo quanto previsível -, e o que é símbolo de preconceito para uns, é negócio lucrativo para outros. Mas apesar de se entender que trata-se de um público com alto poder aquisitivo e exigente com os detalhes, deve-se adotar um cuidado redobrado na concepção dos produtos e, principalmente, nos esforços de relacionamento. Denílson Novelli, gerente de e-business da Tecnisa, destaca que a marca não busca oferecer um empreendimento cor-de-rosa. O público gay é, antes de tudo, inteligente, por isso, a empresa busca a customização dos apartamentos de acordo com os desejos desses consumidores.
Já o Marketing, bem, o Marketing exige ainda mais sutileza na abordagem - desde o treinamento da equipe de contato com o cliente até o anúncio que sai na revista. É um cuidado que ainda vira-se para o público heterossexual, que tende a não aceitar bem o fato de adquirir o produto de uma marca 100% gay. Pelo que tenho visto, esse não parece ser o caso da Tecnisa, que apesar do apelo, tem apenas 12% das vendas vindas desse novo público. A questão é que a estratégia já rende frutos, e o posicionamento inovador dentro de um segmento tão tradicional já foi até citado em um dos livros de Philip Kotler: Princípios de Marketing.
O anúncio acima exemplifica bem esse posicionamento, e apesar de pecar levemente nos conceitos, já demonstra que a receptividade das pessoas em cima do assunto mudou. Lembro quando comentei, em 2007, neste mesmo blog, uma polêmica campanha da Duloren, que mostrava o beijo na boca entre pessoas do mesmo sexo. A mesma campanha, hoje, ganha ares menos perplexos. As pessoas tendem a se acostumar com tudo, até mesmo com o que contraria regras construídas durante vários e vários séculos. Tudo em nome dos negócios, diga-se de passagem.
Marketing de relacionamento
É comum ouvirmos falar em CRM (Customer Relationship Management), Marketing one-to-one, e em marketing de relacionamento como se fossem ferramentas distintas, porém, todas fazem parte de um mesmo conjunto de estratégias que visam a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus stakeholders (clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, governo e demais indivíduos que mantenham qualquer forma de relação comercial ou profissional com a organização).
O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.
Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
De maneira geral, o processo deve se iniciar com a segmentação correta do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos, a busca da melhor relação custo/benefício, além da formação de funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. É também necessário entender qual o valor de cada cliente para a organização, para não correr o risco de oferecer benefícios iguais para clientes desiguais.
A partir da definição de estratégias de relacionamento, ou da formulação de uma política de relacionamento, a empresa pode desenvolver ações personalizadas a todos os seus públicos, em especial para seus clientes, fazendo que os mesmos tenham motivações diferenciadas para aumentar seu ticket-médio e sua freqüência de compra, e também para transformá-los em propagandistas de sua marca, recomendando-a também para suas redes de contatos.
É neste momento que entram os sistemas e softwares de CRM, que constantemente são confundidos com a estratégia de gestão de clientes. Estes softwares são bancos de dados de marketing (DataBase Marketing)em>, feitos sob mediada para uma eficaz gestão de sua carteira de clientes.
Explorar as informações sobre consumidores é imprescindível para a realização do marketing de relacionamento, desta forma, todos os funcionários ou colaboradores da organização que tem algum contato com seus clientes devem estar devidamente preparados para coletar e trabalhar os dados dos mesmos, para que possam ser analisados pelos gestores comerciais e de marketing e transformados em estratégias de valor.
A captação de informações sobre seus stakeholders deve ser feita com muita cautela, pois cada vez mais as pessoas estão sentindo-se invadidas em sua privacidade, pois são obrigados a preencher intermináveis formulários, onde as organizações buscam extrair ao máximo os dados sobre seu perfil. Limite-se a consultar as informações que realmente são relevantes para o processo de venda, e faça isto passo-a-passo ao longo do relacionamento com o cliente.
Todas as pesquisas apontam que o a ênfase do mercado está voltada a customização, diferenciação, inovação e principalmente ao relacionamento de valor. O marketing individualizado e personalizado permite um grande diferencial competitivo, principalmente por que desta forma a organização pode entender melhor seu mercado e antecipar-se as ações da concorrência.
Outra grande tendência é a do atendimento personalizado. Detalhes na relação entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferença, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. Estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram sim excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade, e sua empresa só poderá oferecer isto utilizando da melhor forma possível as estratégias do marketing de relacionamento.
Fonte: Gestordemarketing
O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.
Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
De maneira geral, o processo deve se iniciar com a segmentação correta do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos, a busca da melhor relação custo/benefício, além da formação de funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. É também necessário entender qual o valor de cada cliente para a organização, para não correr o risco de oferecer benefícios iguais para clientes desiguais.
A partir da definição de estratégias de relacionamento, ou da formulação de uma política de relacionamento, a empresa pode desenvolver ações personalizadas a todos os seus públicos, em especial para seus clientes, fazendo que os mesmos tenham motivações diferenciadas para aumentar seu ticket-médio e sua freqüência de compra, e também para transformá-los em propagandistas de sua marca, recomendando-a também para suas redes de contatos.
É neste momento que entram os sistemas e softwares de CRM, que constantemente são confundidos com a estratégia de gestão de clientes. Estes softwares são bancos de dados de marketing (DataBase Marketing)em>, feitos sob mediada para uma eficaz gestão de sua carteira de clientes.
Explorar as informações sobre consumidores é imprescindível para a realização do marketing de relacionamento, desta forma, todos os funcionários ou colaboradores da organização que tem algum contato com seus clientes devem estar devidamente preparados para coletar e trabalhar os dados dos mesmos, para que possam ser analisados pelos gestores comerciais e de marketing e transformados em estratégias de valor.
A captação de informações sobre seus stakeholders deve ser feita com muita cautela, pois cada vez mais as pessoas estão sentindo-se invadidas em sua privacidade, pois são obrigados a preencher intermináveis formulários, onde as organizações buscam extrair ao máximo os dados sobre seu perfil. Limite-se a consultar as informações que realmente são relevantes para o processo de venda, e faça isto passo-a-passo ao longo do relacionamento com o cliente.
Todas as pesquisas apontam que o a ênfase do mercado está voltada a customização, diferenciação, inovação e principalmente ao relacionamento de valor. O marketing individualizado e personalizado permite um grande diferencial competitivo, principalmente por que desta forma a organização pode entender melhor seu mercado e antecipar-se as ações da concorrência.
Outra grande tendência é a do atendimento personalizado. Detalhes na relação entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferença, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. Estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram sim excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade, e sua empresa só poderá oferecer isto utilizando da melhor forma possível as estratégias do marketing de relacionamento.
Fonte: Gestordemarketing
Benchmarking
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor" [1], com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" [2] para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.
1 Superar os seus concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas
Definição de Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores".
A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
Benchmarks e Benchmarking
As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.
Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.
E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.
Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.
Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.
No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.
Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.
Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.
Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.
O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.
Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.
Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.
O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.
Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.
O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.
Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.
BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS
1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos
Sem dúvida, o benchmarking requer duas coisas:
Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.
Esta é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas.
O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:
- Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.
- Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
- Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo
As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.
Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 - Posição de liderança atingida
12 - Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.
1 – Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
2 – Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)
Benchmarking Competitivo
Sua Organização
· o que você está fazendo
· como você está fazendo
· quão bem você está fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização
Seus Concorrentes
· o que eles estão fazendo
· como eles estão fazendo
· quão bem eles estão fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 – Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
4 – Benchmarking Genérico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING
1 – Aplicações do Benchmarking
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:
- A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.
- Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
- Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicação tem como base:
- Melhoramento dos processos;
- Melhoramento do desempenho;
- Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.
- O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.
- A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.
- O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.
A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.
2 – Benefícios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.
Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operações de baixo custo.
- Facilita o processo de mudança.
- Expõe as pessoas a novas idéias.
- Amplia a perspectiva operacional da organização.
- Cria uma cultura aberta a novas idéias.
- Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.
- Testa o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.
- Cria uma visão externa para a empresa.
- Aumenta o nível organizacional de máximo.
Fonte: Coladaweb
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" [2] para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.
1 Superar os seus concorrentes .
2 Análise individual das companhias estudadas
Definição de Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores".
A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.
O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
Benchmarks e Benchmarking
As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.
Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade.
E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial.
Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando.
Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores.
No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.
Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.
Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis.
Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.
O livro Estratégia Competitiva apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratégicos.
Foi considerado “um dos dez melhores livros de administração jamais escritos”, por Tom Peters.
Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.
O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.
Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico.
O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.
Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.
BENCHMARKING: DEFINIÇÕES E PROCESSOS
1 – Definições Estabelecendo Padrões e Objetivos
Sem dúvida, o benchmarking requer duas coisas:
Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.
Esta é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que algumas medições quantificadas.
O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:
- Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.
- Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
- Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo
As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.
Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.
Planejamento
1 – Identificar o que marcar para referência
2 – Identificar empresas que servem como referências
3 – Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
4 – Determinar a atual “falha” de desempenho
5 – Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
6 – Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
7 – Estabelecer metas funcionais
8 – Desenvolver planos de ação
Ação
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos
10 – Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
11 - Posição de liderança atingida
12 - Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C – Benchmarking – O caminho da qualidade total, pág. 16.
Essas fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessário.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.
1 – Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
2 – Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)
Benchmarking Competitivo
Sua Organização
· o que você está fazendo
· como você está fazendo
· quão bem você está fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização
Seus Concorrentes
· o que eles estão fazendo
· como eles estão fazendo
· quão bem eles estão fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 – Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
4 – Benchmarking Genérico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.
APLICAÇÕES E VANTAGENS DO BENCHMARKING
1 – Aplicações do Benchmarking
Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:
- A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.
- Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
- Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicação tem como base:
- Melhoramento dos processos;
- Melhoramento do desempenho;
- Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.
- O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização.
- A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.
- O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.
A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.
2 – Benefícios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.
Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.
É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operações de baixo custo.
- Facilita o processo de mudança.
- Expõe as pessoas a novas idéias.
- Amplia a perspectiva operacional da organização.
- Cria uma cultura aberta a novas idéias.
- Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho.
- Testa o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho.
- Cria uma visão externa para a empresa.
- Aumenta o nível organizacional de máximo.
Fonte: Coladaweb
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